الصفات التجارية للموظفين: ما هي قائمتهم؟ مراجعة (تقييم) تحفيزية للصفات المهنية والشخصية ونتائج الأداء المهني للشخص المعتمد.

(اسم المعهد)

1. الاسم الكامل للأخصائي -

2-التقسيم -

3 - المنصب الذي يتعين استبداله -

5. الصفات المهنية:

5.1 المعرفة والمهارات والقدرات المهنية

أ) لديه معرفة راسخة. توفر المهارات والقدرات المهنية المستوى المطلوب من الكفاءة في حل المشكلات الطبيعة المهنية;

ب) لديه معرفة ومهارات وقدرات مهنية لحل المشكلات ذات الطابع المهني بمستوى كاف بمساعدة خارجية ؛

ج) لديه معرفة سطحية ، من الصعب حل المشكلات المهنية بشكل مستقل. في الممارسة العملية ، مطلوب مراقبة مستمرة.

^ 5.2 المعرفة المستندات المطلوبةتنظيم النشاط المهني -

أ) يعرف جيدًا محتوى القوانين واللوائح التي تحكم الأنشطة المهنية ، ويسترشد بها في الممارسة ؛

ج) معرفة الوثائق بشكل سطحي ، يسمح بحالات الانتهاك الجسيم لمتطلبات المستندات النظامية.

^ 5.3. القدرة على تجميع الخبرة المهنية وتحديثها -

أ) يعمل بشكل فعال على تحسين الخبرة المهنية وتحديثها ، ويشارك بشكل فعال في التعليم الذاتي ؛

ب) تحديثات الخبرة المهنية حسب الحاجة ؛

ج) الخبرة المهنية تتراكم ببطء ، ونتائج النشاط المهني ضعيفة.

^ 5.4. درجة تنفيذ الخبرة المهنية -

أ) الخبرة تفي بمتطلبات الوظيفة ، وتتواءم مع الواجبات الرسمية بنوعية جيدة ؛

ب) يفي بمتطلبات الوظيفة ، لكنه لا يتماشى دائمًا مع الجودة المطلوبة مع الواجبات الرسمية ؛

ج) الخبرة المهنية غير كافية ، والجودة المطلوبة لأداء الواجبات الرسمية لم تتحقق بعد.

^ 6. الصفات الشخصية:

6.1 أخلاقيات الإنتاج وأسلوب الاتصال -

أ) لديه مستوى عالثقافة السلوك ، الديمقراطية ، تظهر الاهتمام بالمرؤوسين ، متجاوبة ، تحترم الزملاء والمواطنين ؛

ب) قادر على إظهار الاحترام.

ج) يظهر عناصر عدم الاحترام تجاه المواطنين ، والصلابة والقسوة الكامنة.

6.2 تأديب.

أ) التنظيم ورباطة الجأش في الأنشطة العملية - (القدرة على التخطيط) ؛

ب) المسؤولية والاجتهاد.

ج) استقلالية القرارات والإجراءات.

6.3 مهارات تنظيمية.

7. نتائج الأداء المهني:

7.1 رقم وقائمة (كمرفق) الوثائق الرئيسية المطورة ؛

7.2 جودة النتيجة النهائية: فعالية تنفيذ الوثائق المطورة ، بما في ذلك التأثير على المجالات الخاضعة للإشراف على الصناعة.

كشف درجات توقيع رئيس القسم ، التاريخ

لتجنب إضاعة الوقت والمال في اختبار الموظفين الجدد ، تقوم الشركات أحيانًا بتقييمهم قبل التوظيف. لهذا ، تم إنشاء حتى مراكز تقييم الموظفين الخاصة. قائمة طرق الدرجات لمن يفضلون القيام بذلك بأنفسهم:

· الاختبارات. ويشمل ذلك اختبارات الكفاءة والقدرات التقليدية ، بالإضافة إلى اختبارات الشخصية والخلفية.

· مقابلة.

· امتحان لمعرفة ومهارات العامل.

· لعب دور لعبةأو حالات.

ستساعدك لعبة لعب الأدوار في معرفة ما إذا كان مقدم الطلب مناسبًا لك عمليًا. قم بعمل موقف يومي لمنصبه وانظر كيف يتأقلم. على سبيل المثال ، قم بتقييم مهارات التفاعل مع العملاء لديه. اجعل المشتري هو موظفك المختص أو نفسك ، وسيظهر مقدم الطلب ما هو قادر عليه. يمكنك تحديد هدف له لتحقيقه أثناء اللعبة ، أو ببساطة مراقبة أسلوب العمل. ستخبر هذه الطريقة الكثير عن مقدم الطلب أكثر من عمود "الصفات الشخصية" في السيرة الذاتية.

عند تحديد معايير التقييم ، يمكن أن تستند إلى صفات العمل: الالتزام بالمواعيد ، والكمية المحتملة ونوعية العمل المنجز ، والخبرة والتعليم ، والمهارات ، وما إلى ذلك. لمزيد من الكفاءة ، ركز على الصفات اللازمة للمنصب الذي يتم تقييم المرشح من أجله يتم التقديم. لتكون واثقًا من الموظف ، ضع في اعتبارك صفاته الشخصية. يمكنك إجراء تقييم بشكل مستقل في شكل تصنيف للمرشحين ، ووضع + و - وفقًا لمعايير معينة ، وتوزيعها حسب المستوى أو منح النقاط. تجنب أخطاء تسجيل النقاط مثل التحيز أو التنميط ، أو زيادة وزن معيار واحد.

الصفات الشخصية هي سمات خلقية أو مكتسبة لشخصية الشخص. يمكن أن يتغير بعضها طوال الحياة ، لا سيما تحت تأثير المجتمع ، بينما يظل البعض الآخر دون تغيير. يُعتقد على نطاق واسع بين علماء النفس أن العديد من الصفات الشخصية تتشكل في السنوات الخمس الأولى من الحياة ، وبالتالي يتم تصحيحها فقط.

تشمل السمات الشخصية الفطرية ميزات مختلفةشخصية. على سبيل المثال ، يشير كاتيل إلى مستوى الذكاء ، وخصائص الإدراك والذاكرة ، وموهبة الموسيقى ، والرسم ، وما إلى ذلك ، فضلاً عن الخصائص الأساسية للمزاج.

كان لـ Jung رأي مماثل في هذه القضية وقسم جميع الأشخاص إلى ثمانية أنواع رئيسية وفقًا لصفاتهم الشخصية: لقد قسم المنفتحين والانطوائيين إلى شعور وشعور وبديهية وتفكير. تم أخذ هذا النهج في الاعتبار عند إنشاء اختبار Myers-Briggs ، والذي يقوم على أربعة مكونات: الانطواء - الانبساطية ، والوعي - الحدس ، والأحكام - الأحاسيس ، والانعكاسات - المشاعر.

يستحق الذكر الخاص اختيار مهنة ذات صفات شخصية معينة. وفقًا لعلماء النفس ، فإن الشخص الذي لديه شخصية غير مناسبة لوظيفة معينة لن ينجح فيها. علاوة على ذلك ، كل مهنة لها صفاتها الشخصية المرغوبة وغير المرغوب فيها ، وهو أمر مهم أيضًا في الاعتبار.

على سبيل المثال ، يجب أن يمتلك رائد الأعمال الناجح صفات مثل الاستقلال والاجتهاد وكفاية احترام الذات والمسؤولية والشجاعة والمبادرة والتواصل الاجتماعي والموثوقية ومقاومة الإجهاد. في الوقت نفسه ، لا ينبغي أن تكون العدوانية وعدم اللباقة والشك الذاتي متأصلة فيه. يجب أن يكون المعلم متيقظًا ، ومتطلبًا ، ولباقًا ، ومتوازنًا ، ويقظًا ، وقادرًا على شرح المادة جيدًا ، ولكن ليس منغلقًا ، وعرضة للعدوان ، وغير دقيق ، وغير مسؤول.

تقييم الصفات التجارية للأفراد

بعد تنفيذ الأنشطة لجذب المرشحين إلى المنظمة ، تبدأ عملية اختيارهم من أجل ترك العدد اللازم من الموظفين المحتملين الذين يستوفون متطلبات الوظائف التي يخططون لشغلها.

اعتمادًا على التخصص الشاغر ونوع المنظمة وشكل ملكيتها ، بالإضافة إلى المبادرة التي أظهرها مدير التوظيف ، يمكن أن تختلف إجراءات الاختيار بشكل كبير. ومع ذلك ، كلهم ​​يحتويون الأحكام العامة. يتم اختيار المرشحين للوظيفة الشاغرة من بين المتقدمين لهذا المنصب من خلال تقييم الصفات التجارية للمرشحين.

تعريف. يمكن فهم التقييم على أنه نشاط الأشخاص المصرح لهم بتنفيذها (ممثلو الإدارة ، والموظفون ، وخدمات الموظفين ، والمنظمات الخارجية المتخصصة) لتحديد درجة ملاءمة الشخص للوفاء بالواجبات الموكلة إليه ، والنجاحات التي تحققت ، درجة التعبير عن الصفات اللازمة للعمل.

تقييم الصفات التجارية للموظفين هو عملية هادفة لإثبات امتثال الخصائص النوعية للموظفين (القدرات ، الدوافع ، الخصائص) لمتطلبات الوظيفة أو مكان العمل. تم تصميم نظام تقييم الموظفين لتحسين أداء جميع الموظفين. تساعد عملية التقييم على تحديد المشاكل الفردية للموظف والمشكلات العامة التي تميز الفريق بأكمله. من ناحية ، يساعد في جمع معلومات ضروريةلتخطيط وتنظيم تدريب الموظفين ، ومن ناحية أخرى ، لزيادة حافزهم ، وتعديل السلوك الإنتاجي للموظفين والحصول على أسس لحوافزهم المادية.

تقييم الأعمال هو خطوة حاسمة في اختيار وتطوير الموظفين. هناك مستويان رئيسيان للتقييم.

تقييم الصفات التجارية للمرشحين للوظائف الشاغرة.

التقييم الحالي للصفات التجارية للموظفين.

يتطلب التوظيف تقييم الصفات الشخصية للموظف ، كما هو موضح أعلاه ، شهادة الموظفين - تقييم نتائج العمل ، وهذا يتطلب طرقًا منهجية أخرى للتقييم.

يتيح لك تقييم الصفات التجارية للموظفين حل المهام التالية:

1. اختيار مكان في الهيكل التنظيميوإنشاء دور وظيفيالموظف المقيَّم.

2. تطوير برنامج تطوير لهذا الموظف.

3. تحديد درجة الالتزام بالمعايير المحددة للمكافآت وتحديد حجمها.

4. تحديد طرق التحفيز الخارجي للعامل.

5. إشباع حاجات الموظف في تقييم عمله.

عملية الإعداد والتنفيذ تقييم الأعماليجب تطويرها تقنيًا وتنظيميًا. تتطلب هذه العملية اتخاذ الخطوات التالية:

1. تطوير منهجية لتقييم الموظفين مباشرة لمنظمة معينة.

2. إنشاء لجنة تقييم بمشاركة رئيس الموظف الخاضع للتقييم أو المختصين من مختلف المستويات الهرمية أو المختصين في إدارة شؤون الموظفين أو مراكز التقييم المتخصصة.

3. تحديد وقت ومكان تقييم الأعمال.

4. إنشاء إجراء ، نموذج لتلخيص نتائج التقييم.

5. التوثيق والمعلومات و دعم فنيعملية تقييم الأعمال (إنشاء مجموعة كاملة من الوثائق وفقًا لمنهجية التقييم ، برمجةوما إلى ذلك وهلم جرا).

6. تقديم المشورة للمثمنين من جانب مطور المنهجية المتخصص في تطبيق المنهجية.

هناك عدة مراحل لتقييم الأعمال للموظفين:

1. جمع المعلومات الأولية عن التقييم غير المعمم للموظف من قبل المثمن.

2. تعميم المعلومات الواردة.

3. إعداد المدير (الخط) لمحادثة تقييم مع مرؤوس ، موظف يجري تقييمه.

4. إجراء محادثة تقويمية وتلخيص نتائجه.

5. تكوين المدير لرأي خبير بناءً على نتائج تقييم الأعمال وتقديمه إلى لجنة الخبراء.

6. اتخاذ قرارات لجنة الخبراء بشأن مزايا الاقتراحات الواردة في آراء الخبراء.

1.2.1. تصنيف معايير التقييم

في عملية التقييم ، من الضروري استخدام قائمة من المعايير والمؤشرات لتقييم درجة امتثال خصائص مقدم الطلب لمتطلبات الوظيفة التي حددها صاحب العمل.

دعونا نشرح الشكل أدناه.

1.1 تشير معايير الشركات إلى قابليتها للتطبيق على تقييم جميع فئات الموظفين.

1.2 تستخدم المعايير المتخصصة لتقييم مواقف أو فئات معينة من الموظفين.

2.1. تتضمن المعايير الكمية تقييم الخصائص التي يتم قياسها كمياً. وتشمل هذه المؤشرات نتائج عمل الموظفين ، وتوقيت واكتمال تنفيذ الخطط الموضوعة.

2.2. تُستخدم المعايير النوعية لتحديد حجم الخصائص التي لا يتم التعبير عنها بالأرقام. تتضمن معايير التقييم هذه بعض مؤشرات جودة العمل ، والخصائص الفردية للموظفين (الصفات الشخصية والتجارية ، وخصائص سلوك العمل ، وما إلى ذلك).

3.1. تشمل المعايير الموضوعية المعايير والجودة ومعايير الأداء التي يمكن استخدامها لتقييم أي عمل.

يُنصح بتصنيف معايير تقييم أداء الموظفين وفقًا للمعايير التالية (الشكل أدناه).

تصنيف العمل لمعايير التقييم

أنشطة الموظفين

من المناسب أن ننسب الخصائص إلى المعايير الذاتية ، والتي يتم تحديد قيمتها على أساس آراء وتقييمات الخبراء (على سبيل المثال ، المديرين التنفيذيين).

1. النضج الاجتماعي والمدني (الصفات - القدرة على الاستماع إلى النقد ، والنقد الذاتي ، وإخضاع المصالح الشخصية للجمهور ، ومحو الأمية السياسية ، والمشاركة في الأنشطة الاجتماعية ، وما إلى ذلك).

2. الموقف من العمل (المسؤولية ، والانتباه ، والدقة ، والكفاءة ، والرغبة والقدرة على التعلم ، والاجتهاد).

3. مستوى المعرفة والخبرة العملية (توافر المؤهلات المناسبة ، معرفة الإنتاج ، خبرة العمل في هذه المنظمة).

4. المهارات التنظيمية (القدرة على تنظيم عمل الفرد ، والقدرة على عقد الاجتماعات ، والتخطيط للاجتماعات ، والتقييم الذاتي الصحيح لقدرات الفرد).

5. القدرة على العمل مع الناس (القدرة على العمل في فريق ، مع المرؤوسين ، مع الإدارة ؛ القدرة على تكوين فريق ؛ القدرة على اختيار الموظفين وتثقيفهم ؛ فهم اهتمامات الموظفين).

6. القدرة على العمل مع الوثائق والمعلومات (القدرة على صياغة الأهداف والغايات بوضوح ووضوح ؛ القدرة على صياغة خطابات وملاحظات العمل ؛ معرفة التكنولوجيا ؛ القدرة على قراءة المستندات).

7. القدرة على اتخاذ القرارات وتنفيذها في الوقت المناسب (القدرة على ضمان السيطرة على تنفيذ القرارات ، والقدرة على كشف حالات الصراع ، والتنقل في المواقف ، وضبط النفس).

8. القدرة على رؤية ودعم الجديد والمتقدم والحديث (القدرة على التمييز بين المتشككين ، والسلبيين ، والمحافظين والمبتكرين ، والمتحمسين ، والشجاعة ، والمثابرة ، والإصرار في الحفاظ على الجديد ، والقدرة على المجازفة).

9. صفات الأخلاق والأخلاق (الحشمة ، الضمير ، الالتزام بالمبادئ ، التوازن ، الجاذبية ، البساطة والتواضع ، اللباقة ، الأدب).

استنادًا إلى قائمة المعايير الحالية ، تختار إدارة خدمة إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة أهم المؤشرات لمنصب معين أو مجموعة معينة من الموظفين وتقييم خصائص المرشحين للوظائف الشاغرة أو الموظفين العاملين بالفعل بناءً عليها. يمكن تقييم درجة امتثال الخصائص لمعايير التقييم في نقاط. تعتمد هذه المستويات على عمل كل موظف بالمقارنة مع الوصف الوظيفي الخاص به.

لكي تعمل المعايير حقًا ، يجب أن تكون قابلة للتحقيق وقابلة للتطبيق وواقعية وذات صلة بمكان العمل. في الوقت نفسه ، من الضروري التمييز بين الصفات التي يجب أن يتمتع بها المرشح عند التقدم لوظيفة والتي يحتاج إلى اكتسابها ، بعد أن اعتاد على العمل والتكيف معه ، بعد شغل هذا المنصب.

في مؤخرافي الشركات ، تقييم أنشطة المديرين له أهمية كبيرة. عند تقييم المديرين ، من الضروري تطوير معايير لتقييم أنشطة القائد ، والتي ستأخذ في الاعتبار خصوصيات هذا العمل. هنا يمكننا التمييز بين المعلمات المهمة التالية: القيادة ، واتخاذ القرار ، والتفاعل مع المرؤوسين.

تم إنشاء إجراءات تقييم الموظفين للتو من أجل عكس معارف ومهارات وقدرات الموظفين بأعداد محددة. مع كل مؤشرات التقييم المتنوعة ، يمكن تقسيمها بشكل مشروط إلى عدة مجموعات: نتائج العمل ، ونشاط العمل ، والصفات الشخصية.

معدلات التنفيذ نشاط العملتنقسم إلى عوامل لتحقيق نتائج العمل - تنفيذ وظائفهم الإدارية للعمل المنجز وتنظيم عملهم ومؤشرات السلوك المهني المباشر: تغطي جوانب من النشاط مثل التعاون والجماعية والتنظيم والاستقلال في الحل مهام معينة ، والاستعداد لتحمل مسؤولية إضافية.

تقييم الصفات الشخصية ممكن من خلال المراقبة طويلة المدى للموظف. يمكن اعتبار خاصية معينة لشخص ما على أنها احتمالية لتحقيق نتيجة عالية ، ولا يمكن اعتبارها كذلك بالنسبة لشخص آخر. لذلك ، من الضروري تحديد كتلة من أهم الصفات الشخصية التي يتم تقييمها في المقام الأول. واتخاذ قرار بشأن التقنيات لتقييمها. يُطلق على الذكاء والنشاط والصفات القيادية (للمديرين) والاستيعاب تقليديًا الصفات الشخصية المهمة للموظف. دون الانتقاص من أهمية هذه الصفات ، أود أن أشير إلى أنه من حيث اتخاذ القرار ، كل منهم ثانوي فيما يتعلق بمجموعة الخصائص الثلاث: القدرة على التحكم ، والتعلم ، والكفاية. القدرة على التحكم. في هيكل المنظمة ، يكون لكل موظف رئيسه الخاص ، والذي يعطي بعض الأوامر والأوامر. إذا كان الموظف لا يمكن إدارته أو يصعب إدارته ، فإن توقعاته في هذه الشركة مشكوك فيها للغاية. تتجلى عدم القدرة على السيطرة في المقام الأول في محاولات "التسلق مع ميثاقك" و "إظهار المسئول هنا". يمكن أيضًا إلقاء نظرة فاحصة على قدرة المرشح على التحكم من خلال بعض الحقائق في سيرته الذاتية العملية. "عوامل الخطر" هي: العمل قبل التوظيف كـ "فنان حر" (مستقل) ، إدارة الأعمال التجارية الخاصة، تحتل مكانة أعلى من تلك التي يتم النظر فيها. في كل هذه الحالات ، سيُجبر المرشح على مواجهة تغيير في وضعه الاجتماعي ، لتلقي المزيد من "أرباب العمل الحمقى" مما كان عليه من قبل. عدم القدرة على السيطرة هو موانع خطيرة للتوصية بمرشح لمنصب. على عكس عدم القدرة على السيطرة ، فإن "الضعف الجنسي" هو موانع فقط لتلك الوظائف الشاغرة حيث يكون "عناد" المرشح وقدرته على الدفاع عن مصالح الشركة و "عدم الخضوع للاستفزازات" أهم شيء. في حالات أخرى ، يمكن أن يعمل هؤلاء العمال بشكل جيد للغاية ، لأن السلطات ستقدرهم على تجاوبهم مع العمل الإضافي والاجتهاد الصامت. كلما زادت القدرة على التعلم ، كانت قدرات الشخص على التكيف أفضل. يمكن للمرشح المدرب تدريباً عالياً تغيير مجال النشاط بسهولة ، وإتقان الصناعات الجديدة ، وتعلم تقنيات جديدة وتشكيلة غير مألوفة بسرعة. كلما زادت القدرة على التعلم ، كان من الأسهل التكيف مع الفريق. بالإضافة إلى ذلك ، التعلم هو القدرة على تعلم دروس مفيدة من أخطاء المرء وأخطاء الآخرين. وأخيرًا ، سيتمكن أخصائي التعلم السريع من تحقيق الربح الذي طال انتظاره للشركة بشكل أسرع من زميله "البطيء". تتجلى القدرة على التعلم بشكل أساسي في النشاط المعرفي. إذا حضر الشخص دورات لغة وتلقى تعليمًا عاليًا ثانيًا وما شابه ، فيمكن للمرء أن يشك في قدرته على التعلم. التطور المهني المنتظم (المشاركة في التدريبات ذات الصلة ، الندوات ، قراءة الأدب الخاص) يكشف أيضًا عن الشخص الذي يتم تدريبه. قد يكون نفس الدليل هو التواجد في تجربة العمل لتغييرات مفاجئة في مجال النشاط (مع النجاح الإجباري للعمل اللاحق). أثناء المقابلة ، يمكن استكشاف التعلم من خلال مناقشة نقاط مختلفة من تجربته مع المرشح - ما كان صعبًا ، وما الذي يفتخر به ، وما إلى ذلك. ربما تكون الكفاية العامل الأكثر وضوحًا. كفاية التتبع عادة لا يمثل مشكلة - إذا كانت إجابات المرشح تتوافق مع الأسئلة المطروحة ، وكان السلوك وردود الفعل العاطفية عضوية في الوضع الحالي ، فيجب أن يكون كل شيء بالقدر الكافي. أهمية الملاءمة واضحة أيضًا: الموظف المناسب يفعل ما تم تعيينه له ، وليس ما يفهمه ، يتفاعل مع الواقع المحيط ، وليس مع أفكاره حوله ، يكون أكثر استقرارًا في الفريق ، وأكثر استقرارًا من الناحية العاطفية.

لإجراء التقييم ، يتم إنشاء لجنة ، والتي قد تشمل الممثلين التاليين للمنظمة: المشرف المباشر ، وممثل عن خدمة إدارة شؤون الموظفين ، والمدير الأعلى ، وزملاء الموظفين من الإدارات الأخرى. يجب التعامل مع رأي هؤلاء بحذر ، لأن تقييماتهم يمكن أن تكون ذاتية. بشكل عام ، فإن نهج اختيار إجراءات التقييم وشكل تنفيذها يخضع تمامًا لمهام العمل المحددة في المنظمة. يجب أن تقلل المعلومات التي يتم الحصول عليها من المخاطر المالية في اتخاذ القرار وتعطي أقصى عائد على الاستثمار. وبالتالي ، يجب أن تكون تكلفة طرق التقدير ودقتها هي الأمثل فيما يتعلق بالمهمة.

1.2.2. طرق تقييم الصفات التجارية للموظفين

ضع في اعتبارك الطرق الرئيسية لتقييم الصفات التجارية للموظفين.

نعتقد أن طرق تقييم الصفات التجارية للموظفين يمكن تقسيمها إلى مجموعتين:

الأساليب القائمة على نهج رسمي (الاستبيانات ، والاختبار ، وما إلى ذلك) ؛

الأساليب القائمة على نهج غير رسمي (مقابلة ، مناقشة جماعية ، إلخ).

الطرق الرئيسية لتقييم الصفات التجارية للموظفين المحتملين هي الاستبيانات ، والمقابلات ، والطباعة الاجتماعية ، والاختبار ، والشهادة ، وطريقة اللعبة التقنية ، وطريقة النمذجة الظرفية ، وطريقة مركز التقييم ، والطرق غير التقليدية. دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في كل من الأساليب التي أشرنا إليها لتقييم الصفات التجارية للموظفين.

1. الاستجواب. من إجابات المرشح على الاستبيان ، يمكن الاستنتاج أنه يريد تحقيق أقصى استفادة من الحياة بشكل عام ومن نوع معين من النشاط بشكل خاص. عند إجراء استبيانمرشح لمنصب شاغر ، من المستحسن معرفة ليس فقط معلومات متخصصة للغاية عن نشاط عمل المرشح ، ولكن أيضًا مجموعة واسعة من القضايا للتكيف السريع للموظف. أيضًا ، ستتيح لك هذه المعلومات تحديد ميولها أو وجود مجمعات. لتقييم الصفات التجارية للمرشحين لشغل وظائف معينة أو المتخصصين الذين يعملون بالفعل في المنظمة ، يتم استخدام الأساليب التالية:

1.1 التقييم الفردي (طريقة تسجيل الدرجات) هو استبيان تقييم ، أو مجموعة موحدة من الأسئلة أو الأوصاف. يلاحظ الاختصاصي الذي يجري التقييم وجود أو عدم وجود سمة معينة في الموظف الذي تم تقييمه ويضع علامة أمام وصفه. التصنيف العام هو مجموع العلامات (النقاط). تعديل استبيان التقييم - استبيان مقارن. يتم تقديم عدد من الأوصاف للسلوك الصحيح والخطأ في مكان العمل. يصنف المقيمون هذه الأوصاف على مقياس من "ممتاز" إلى "ضعيف". الأشخاص الذين يقومون بتقييم عمل فنانين معينين يقومون بوضع علامة على أنسب الأوصاف. تقييم إنتاجية العمل هو مجموع التصنيفات للأوصاف المحددة.

1.2 طريقة تقييم الخبراء هي جمع آراء الخبراء (المتخصصين في قضايا معينة) وتحليلهم والتوصل إلى استنتاج.

1.3 مقياس تصنيف المواقف السلوكية. يصف النموذج المواقف الحاسمة للنشاط المهني. يحتوي نموذج التصنيف عادةً على ستة إلى عشرة خصائص أداء خاصة ، كل منها مشتق من خمسة أو ستة مواقف قرار مع وصف للسلوك. يلاحظ الشخص الذي يجري التقييم الوصف الأكثر اتساقًا مع مؤهلات الموظف الذي تم تقييمه. نوع الموقف يرتبط بالدرجة على المقياس.

1.4 تسمح لك طرق تقييم المجموعة بمقارنة أداء الموظفين داخل المجموعة ، ومقارنتها مع بعضها البعض.

1.5 طريقة التصنيف. يجب أن يقوم المقيم بترتيب كل موظف بدوره ، من الأفضل إلى الأسوأ ، وفقًا لبعض المعايير العامة. إذا كان هناك أكثر من 20 موظفًا ، فهناك صعوبات عند تطبيق هذه الطريقة. من الأسهل تحديد الأكثر نجاحًا أو عدم النجاح من تصنيف الأشخاص العاديين. يمكن استخدام طريقة تصنيف بديلة: اختر الأفضل والأسوأ ، ثم اختر التالي ، وهكذا.

1.6 طريقة المقارنة المزدوجة - يتم إجراء المقارنة بين كل منهما في أزواج مجمعة بشكل خاص. ثم يُلاحظ عدد المرات التي يكون فيها العامل هو الأفضل في هذا الزوج ، وبناءً على ذلك ، يتم بناء تقييم عام. قد يكون التقييم صعبًا إذا كان عدد الموظفين مرتفعًا جدًا.

1.7 طريقة التوزيع المحددة. يجب على الشخص الذي يجري التقييم إعطاء الموظفين التقييمات ضمن توزيع محدد سلفًا (ثابت) للتقييمات. يُطلب من الخبير كتابة أسماء الموظفين على بطاقات منفصلة وتوزيع كل أولئك الذين تم تقييمهم في مجموعات وفقًا لحصة معينة. يمكن إجراء التوزيع وفقًا لمعايير تقييم مختلفة.

2. المقابلة عبارة عن محادثة تهدف إلى جمع معلومات حول الخبرة ومستوى المعرفة وتقييم المحترف صفات مهمةطالب وظيفة. يمكن أن توفر مقابلة العمل معلومات متعمقة حول المرشح والتي ، عند مقارنتها بأساليب التقييم الأخرى ، يمكن أن توفر معلومات دقيقة وتنبؤية.

3. علم الاجتماع هو طريقة أخرى فعالة لتقييم الموظفين تسمح بالتنبؤ بسلوك الموظفين في وضع استباقي. الإجراء الرئيسي هو الكتابة الاجتماعية ، وتحديد النوع الاجتماعي للموظف. هناك عدة طرق لكتابة الأشخاص: الاختبار في مختلف الاختبارات ، وإجراء المقابلات ، ومراقبة السلوك ، وعلم الفراسة.

بالنسبة للكتابة الاجتماعية ، يتم استخدام اختبارات مثل استبيان MBTI واختبار BUNS وغيرها. هناك خيار اختبار يتم فيه استخدام تقييم التفاضل الدلالي ، وفقًا للنص أو القصة المكتوبة على أساس الكلمات والعبارات والكتابة اليدوية وقصة القصة المستخدمة ، ويتم التوصل إلى استنتاج حول نمط اجتماعي معين. في الوقت نفسه ، لا تعطي الكتابة عن طريق الاختبارات صورة دقيقة. يمكن وصف موثوقية هذه الطريقة بأنها 50/50.

تعتمد مراقبة السلوك على تقييم طبيعة الإيماءات والحركات. للمزيد من التشخيص الدقيقمطلوب خبرة معينة ، ومراقبة واهتمام من أخصائي الطباعة.

تسمح لك طريقة المقابلة بتحديد النوع الاجتماعي للموظفين بدقة أكبر. هذه الطريقة ذاتية تمامًا ، وتعتمد نتائجها على النمط الاجتماعي للأخصائي الذي يجري التشخيص ، على خبرته. تعتمد طريقة أخرى للتشخيص الاجتماعي على مقارنة سلوك الموظف بوصف النوع في الأدبيات. يعتبر الجمع بين كل هذه الطرق بحق هو الأكثر فعالية.

مكّن التطبيق المعقد لهذه الأساليب من التمييز بين المجموعات الأربع التالية أنواع نفسيةموظفين:

1. المنطق الحسي - مجال النشاط الصناعي. وهي تتميز بتوجه النتائج في مجال الأعمال. المحفزات الإيجابية بالنسبة لهم هي النجاح الشخصي والعمل المهني والقوة والتأثير. سلبي - الفشل الوظيفي والفوضى (نقص الحقوق). الدوافع المحايدة هي الاتصالات الاجتماعية والتواصل والاعتراف العام.

2. منطق بديهي - مجال علميأنشطة. تتميز بتوجيه العملية في مجال الأعمال. المحفزات الإيجابية - مثيرة للاهتمام و عمل مفيد، والإبداع ، والتنوع ، والسلبية - العمل الممل وغير المجدي ، والفتور والرتابة في العمل ، والحيادية - المساعدة الملموسة والعلاقات مع الآخرين.

3. الأخلاق الحسية - المجال الاجتماعيأنشطة. تتميز بالتركيز على النتائج في المجال البشري. المحفزات الإيجابية هي المساعدة والعلاقات مع الآخرين ، والسلبية هي عدم الثقة واللامبالاة من الآخرين ، والدوافع المحايدة هي عمل ممتع ومفيد ، وإبداعها وتنوعها.

4. الأخلاق البديهية - مجال النشاط الإنساني. تتميز بتوجه عملية في عالم الإنسان. الدوافع الإيجابية هي الاتصالات والتواصل الاجتماعي والاعتراف العام ، والسلبية هي الوحدة وعدم الاعتراف ، والحوافز المحايدة هي النجاح الشخصي ، والعمل المهني ، والقوة والتأثير.

بناءً على النوع الاجتماعي المحدد ، يتم بناء مزيد من العمل مع مقدم الطلب لهذا المنصب. بادئ ذي بدء ، يتم تحديد توافق نوعه مع أعضاء الفريق الآخرين.

4. الاختبارات هي أشهر إجراءات التقييم وانتشارها. أيضًا ، من القيود الخطيرة على استخدام الاختبارات أنها تقيم العوامل النفسية البسيطة نسبيًا جيدًا - المستوى الرسمي للذكاء ، والاستقرار العاطفي ، والتواصل الاجتماعي. وهم يقيسون العوامل المعقدة بشكل سيء للغاية - القيادة ، والابتكار ، والانفتاح على التعلم ، والتوجه نحو النتائج. لذلك ، غالبًا ما تُستخدم الاختبارات لتقييم الموظفين في المناصب الأدنى ، والتي لا تتطلب سوى القليل من المتطلبات ويتم إضفاء الطابع الرسمي عليها ببساطة. في تقييم كبار المديرين ، لا تُستخدم الاختبارات أو تُستخدم فقط كأدوات مساعدة ، نظرًا لأن دقتها في التقييم لا يمكن مقارنتها مع المستوى المطلوب من موثوقية المعلومات عند اتخاذ القرارات الإدارية على أعلى مستوى. على سبيل المثال ، عند اختيار موظفي الإدارة العليا أو عند تخصيص احتياطي من الموظفين في مرحلة أولية ، يمكن استخدام الاختبارات لاستبعاد المرشحين ذوي الحالات الحرجة على الفور. مستوى منخفضالذكاء وعدم الاستقرار العاطفي العالي. ولتقييم الكفاءات الإدارية المعقدة ، هناك حاجة إلى طرق أخرى. بالإضافة إلى ذلك ، كلما ارتفع مستوى ذكاء الشخص ومرونته النفسية ، والتي ترتبط بوضعه في المنظمة ، كان من الأسهل عليه "الغش" في الاختبار. من أجل تصحيح نتائج الاختبار في الاتجاه الذي تحتاجه ، يكفي التناسخ المؤقت. من الضروري تخيل توقعات اختبار العملاء ، والتعود على الصورة ، وتخيل كيف يفكر المستجيب المثالي ، ويختبر ويتصرف ، والإجابة على أسئلة الاختبار بناءً على هذه الصورة.

5. الشهادة هي بناء صورة عمل لمرشح باستخدام طريقة مطورة خصيصًا لتكنولوجيا شؤون الموظفين. تتضمن هذه الطريقة تطوير قائمة تضم 80 من الصفات المهنية والتجارية والشخصية فيما يتعلق بهذا النشاط الإداري والتقييم من قبل مجموعة من الخبراء لجميع المرشحين للوظائف وفقًا لقائمة المعايير هذه. لا يتم استخدام طريقة التصديق للاختيار في شكل نقيوتستكمل بالمقابلات وطرق الاختبار الأخرى.

6. طريقة اللعب هي إجراء معقد إلى حد ما. هناك طريقتان لهندسة الألعاب: بناءً على المفهوم الإداري لـ V.K. Tarasov مع إجراءات محاكاة لعبة منظمة بدقة وعلى أساس الألعاب التنظيمية وألعاب النشاط. علاوة على ذلك ، يتم تنفيذ الطريقة الأخيرة في شكل ماراثون وتستند إلى منهجية تفكير النظام (العمل مع المستقبل ، وتصميم وبرمجة الأنشطة المستقبلية تتم برمجتها على شكل ألعاب).

7. طريقة النمذجة الظرفية هي تقنية تركز على حل مشاكل الاختيار في ظروف عدم الاستقرار الاجتماعي والاقتصادي والسياسي والاجتماعي والنفسي.

8. مركز التقييم هو تقييم كفاءات المشاركين من خلال مراقبة سلوكهم الحقيقي في ألعاب الأعمال. خارجيا هذه الطريقةتشبه إلى حد بعيد التدريب - يتم تقديم ألعاب ومهام تجارية للمشاركين ، لكن هدفهم ليس تنمية المهارات والقدرات ، ولكن تكافؤ الفرص للجميع لإظهار نقاط القوة والضعف لديهم. في كل مهمة ، يتم تعيين خبير لكل مشارك. يسجل بالتفصيل سلوك جناحه ، والذي يتعلق بالكفاءة المرصودة. يتم ضمان الدقة العالية للتقييمات في مركز التقييم من خلال نظام كامل من الإجراءات. تم تصميم مهام اللعبة بدقة لكفاءات محددة ، ومن الناحية المثالية ، اجتازت إجراءات التحقق من الصحة ، يتم تقديم العديد من المهام لتقييم كل كفاءة ، مما يقلل بشكل كبير من فرص المشارك في إخفاء المستوى الحقيقي لتطوره ، كل مشارك لديه خبراء مختلفون في مختلف المهام ، وهذا يقلل من تأثير العوامل الذاتية. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تقديم مواقف الألعاب بتنسيقات مختلفة - مناقشات جماعية ، وألعاب زوجية ، وأخرى فردية تقارير مكتوبةبحيث يتم تهيئة الظروف بحيث يكون لكل مشارك أقصى فرصة لإثبات نفسه. بعض التفاصيل الأكثر أهمية. يعتمد الخبير في تقييمه على نموذج الملاحظة الذي يصف بالتفصيل كيف مراحل مختلفةمن هذه الكفاءة تتجلى في هذه المهمة. بالإضافة إلى ذلك ، بعد كل مهمة ، يكون للخبير بضع دقائق لطرح أسئلة إضافية على المشارك حول كيفية أدائه في موقف اللعبة هذا وكيف يرتبط ذلك بمواقف عمله الحقيقية.

أظهرت دراساتنا أن المطلب الرئيسي للمقيمين هو البصيرة والاحتراف في استخدام الأساليب والقدرة على التراجع عن العوامل الذاتية للإدراك في حالة التقييم. تقييم الموظفين في المنظمة له نتائج مباشرة وغير مباشرة. والنتيجة المباشرة هي المعلومات بالشكل الذي أراد العميل استلامها به. النتيجة غير المباشرة هي دافع للتطوير الذاتي المهني لجميع الموظفين الذين كانوا على دراية بأنشطة التقييم المستمرة. ويحصل المشاركون المباشرون في التقييم على معلومات موضوعية حول مستوى تطوير كفاءاتهم. إن الكفاءة المهنية للاستشاريين في التقييم هي ضمان أن المعلومات المتعلقة بنتائج التقييم سيكون لها حقًا تأثير متطور على الموظف ، وليس تأثيرًا مرهقًا. في كثير من الأحيان ، يصبح إجراء إجراءات التقييم فقط ، والتي يتلقى خلالها المديرون معلومات موضوعية عن أنفسهم ، حافزًا حقيقيًا لهم التطوير المهني.

9. الأساليب غير التقليدية. وتشمل هذه جهاز كشف الكذب (جهاز كشف الكذب) ؛ اختبارات الكحول والمخدرات على أساس اختبارات البول والدم ؛ بعض أنواع التحليل النفسي من أجل تحديد مهارات المرشحين ؛ آحرون.

حسب التخصص:إدارة الموارد البشرية

حسب قسم المناهج:تقييم الصفات المهنية والتجارية والشخصية للأفراد.

الاسم الكامل. المنهجي __________________________________

الخيار 3.

طرق تقييم العاملين.

يخطط:

1. تصنيف أساليب تقييم الموظفين.

2. النهج النوعي لتقييم الموظفين ، وتقنية التقييم.

3. تقييم الخبراء. درجة مصداقية رأي الخبراء.

4. احترام الذات.

5. محترف- الاختبارات النفسية، استبيانات ، مقابلات ، دراسة المصادر المكتوبة.

6. الخبرة المحلية والأجنبية في التقييم.

أصبحت مشكلة إدارة الأفراد أكثر إلحاحًا ، لأنه في النهاية ، يتم تحديد القدرة التنافسية للمنتجات ، وتكلفتها المنخفضة وجودتها العالية ، مع كل نسبة الطاقة إلى الوزن في الإنتاج ، من خلال الأداء العالي والعالي جودة العمالة للعمال من جميع الفئات. لتنظيم مثل هذا العمل ، من الضروري أن تجد بالضبط الأداة التي تسمح لك بربط الأهداف والنتائج في عقدة واحدة لا تنفصل من أجل تطبيق دافع قوي موجه نحو الهدف لعمل الموظفين - المديرين والمتخصصين والعاملين. مثل هذه الأداة هي تقييم نشاط العمل ، والذي ، وفقًا للعلماء والممارسين الغربيين ، "ليس نوعًا من التدابير الإضافية ، ولكنه الرابط الرئيسي في إدارة شؤون الموظفين". تقييم الشخص وأنشطته ونجاحه من جانب الفريق هو أهم حافز لنشاط العمل.

تتمثل إحدى الوظائف الرئيسية لخدمات الموظفين في الشركات والمؤسسات في مساعدة الإدارة في تحديد الصفات التجارية والأخلاقية للموظفين بهدف تعبئتهم الكاملة في الإنتاج وفي قطاع الخدمات. طورت الممارسة العالمية أربع آليات رئيسية لتقييم الموظفين: حياة مهنيةشهادة المنافسة الفردية. تختلف أنظمة تقييم الموظفين اختلافًا كبيرًا في التعقيد. يتم استبدال التقييمات التعسفية للرؤساء بتقييم أكثر توازناً وتنوعاً للموظفين بناءً على نتائج المقابلات وأوراق العمل الخاصة بهم. في كتاب "فن الإدارة" ، يحلل ب. جالامبو نهجين لتقييم الموظفين. الأول يعتمد على مهام ومتطلبات إدارة الإنتاج العلمي ، مع التركيز على تقييم الموظفين باستخدام وصف مفصلالواجبات الرسمية ، والتي ، في رأي الإدارة ، تسمح بتقييم النتائج المحققة بطريقة موضوعية. في الوقت نفسه ، إذا قام اثنان من الموظفين بإجراء تقييم في نفس الوقت ، فيجب أن يتوصلوا إلى نفس النتيجة. في هذا التقييم ، تكون المقابلة اختيارية. في الممارسة العملية ، يجد هذا النهج فرص محدودةبسبب الذاتية. النهج الثاني يقوم على مفهوم "العلاقات الإنسانية" ، بعد فرضية أن "الشخص السعيد هو عامل منتج". في هذه الحالة ، تلعب المقابلات دورًا حاسمًا ، لأنها تتيح لك التعرف على الموظف بشكل أفضل ، وتحديد الصعوبات التي يواجهها ، وتحديد طرق التخلص منها. لكن هذا النهج يكشف عن عدم قدرة بعض القادة على إجراء محادثة بنجاح ، لذلك يلجأ العديد من الرؤساء إلى نصيحة المتخصصين. بشكل عام ، يكمل هذان النهجان بعضهما البعض.

في القوى العاملة ، من أجل التقييم الأكثر موضوعية للسلوك ، من المستحسن استخدام ثلاثة أنواع من التقييم ، والتي تختلف في عدد المؤشرات وتعقيد طرق التحليل المستخدمة. أبسط - تقييم صريح ربع سنوي - يعتمد على حد أدنى من المؤشرات ، بسيطة و النظام المتاحالحسابات ، وتستخدم في المقام الأول للأجور وتلخيص نتائج المنافسة الفردية. نوع أكثر تعقيدًا من التقييم هو التقييم السنوي الشامل الذي يشمل جميع المؤشرات التي تميز نوع السلوك ونسبيًا طرق بسيطةحسابهم. يجب استخدام هذا التقييم لتلخيص نتائج المنافسة الفردية السنوية وإنشاء زيادات سنوية في الراتب. النوع الأخير والأكثر تعقيدًا وتفصيلاً من التقييم هو التقييم التحليلي ، والذي يتضمن ما يصل إلى عشرات المؤشرات ويتضمن مشاركة واسعة من الخبراء ومجموعة كاملة من الأساليب الاقتصادية والرياضية لمعالجة البيانات. يجب إجراء هذا التقييم كل 2-3 سنوات ، مصحوبًا بحركة الموظف لأعلى (أسفل) سلم الوظيفة أو زيادة (نقص) في الراتب ، اعتمادًا على نتائج التقييم.

على عكس البلدان المتحضرة الموجهة نحو السوق ، ليس لدينا تقاليد التقييم الموضوعي العام للموظفين. المطبقة في الدول الغربيةأنظمة وطرق تقييم الموظفين لها أسماء مختلفة: التقييم السنوي للموظفين ، وتقييم الأداء ، وتقييم تحقيق الأهداف ، وما إلى ذلك. نظريًا ، تشتمل جميع هذه الأنظمة على العناصر التالية: تقييم النتائج المحققة ، والمقابلات السنوية ، والنظر في النتائج السنوية للعمل والتدريب المهني ، وإصدار الشهادات للعام ، وتحديد الأهداف (المهام) وتقييم النتائج التي تم الحصول عليها ، وإدارة اختيار الأهداف ، إلخ. المشتركة بين أنظمة تقييم الموظفين هذه هي الحاجة إلى محادثات دورية بين المديرين والمرؤوسين. يجب أن تغطي المقابلة ثلاثة محاور رئيسية:

تعريف (اختيار) الأهداف في شكل خطة عمل فردية مع التحكم اللاحق ؛

· التكيف المهنيموظف في مكان العمل أو التمكن من المهمة المعينة ؛

· احتياجات وآفاق النمو المهني للموظف ، أحيانًا خارج مكان عمله.

على الرغم من أوجه القصور ، فإن تقييم الموظف ، اعتمادًا على تنفيذ الأهداف المحددة ، يعد طريقة فعالة للتحقق ويسمح لك بتخطيط أنشطة المنظمة بشكل أفضل. في السنوات الاخيرةأصبحت الأساليب الجديدة لاختيار وتقييم الموظفين باستخدام الأساليب العلمية والتقنية منتشرة على نطاق واسع. وتشمل هذه الاختبارات النفسية ، وعلم الخط ، و "سيناريو الحياة" ، والاستبيانات الخاصة ، والدراسة نشاط المخباستخدام الكمبيوتر ، وما إلى ذلك ، وكقاعدة عامة ، يتم تقسيم الاختبارات إلى ثلاث مجموعات:

نفسية حركية ، والغرض منها هو تحليل ردود الفعل والبراعة ؛

الفكرية ، والتي من خلالها القدرة على التفكير المجرد، والتحليل ، وتحديد جوهر المشكلة ، وما إلى ذلك ؛

شخصي ، يكشف عن سمات الشخصية الرئيسية.

إن الطريقة الخطية لتحديد قدرات الشخص من خلال طبيعة خط يده تجاور الأسلوب النفسي. يجعل تحليل خط اليد وطريقة الكتابة من الممكن تحديد درجة الذكاء والتواصل الاجتماعي وقوة الإرادة للموظف. لطالما استخدمت الطريقة الخطية مؤخرًا في توظيف العمالة.

التقييم بمساعدة "سيناريو الحياة" ، أي من خلال معلومات حول تاريخ العمل و حياة عائلية، التي تم جمعها خلال محادثة مع ضابط أفراد مدرب بشكل خاص ، تستند إلى حقيقة أن "السيناريو" هو خطة حياة محددة مسبقًا من قبل جينات الوالدين ، وقد تلقى دعمهم ومبرره في مسار أحداث الحياة. هذه التقنية هي مساعدة ولا يمكن أن تحل محل الطرق التقليديةتقييم الموظفين بناء على الوثائق والمحادثات التفصيلية.

أصبحت طريقة تقييم الملاءمة المهنية للموظفين من خلال التحليل الاجتماعي والسيرة الذاتية منتشرة على نطاق واسع. يعتمد على فكرة أن الأفراد الذين لديهم بيانات سيرة ذاتية مماثلة يحققون نفس النتائج عند أداء مهام متطابقة في نفس الظروف. يتمثل تقييم إمكانات الفرد في تحديد أقصى النتائج التي حققها في معظم الأحيان الظروف المواتيةوفي المجالات ذات الصلة. على أساسها ، يمكن للمرء أن يتنبأ بقدرته على التطور. البيانات الضرورية ذات الطبيعة الذاتية ، بالإضافة إلى معلومات حول التواصل والجذور الاجتماعية والعائلية وطريقة العمل التي يتلقاها القائد أثناء محادثة مع المرشح. بغض النظر عن الغرض من التقييم ، تعتمد المحادثة على طرح أسئلة محددة وتحليل الإجابات. يسمح التحليل الاجتماعي والسيرة الذاتية ليس فقط بدراسة الشخصية بشكل شامل وسريع ، ولكن أيضًا للتنبؤ بنتائج أنشطتها في مجالات متنوعة، تحديد شروط العمل المثمر ، وسيلة للاستجابة للبيئة ، وتقييم القدرة على اكتساب واستخدام المعرفة.

يعتمد النهج المنهجي الحديث لتقييم مدى تعقيد عمل المتخصصين من مختلف الفئات الوظيفية على أساس نوعي. هذا يعني أن أي ظاهرة معقدة تتحلل إلى عواملها المكونة الرئيسية (أجزاء). كل من هذه العوامل له وزنه الخاص (أو أهميته) ، معبرًا عنه في حصص الكل بحيث يكون مجموع الأسهم دائمًا مساويًا لهذا الكل. في هذه الحالة ، لا يهم عدد العوامل - فقط لحظة جمعها ، والتي تساوي الكل دائمًا ، مهمة. الموقف الأكثر ملاءمة هو عندما يتم أخذ الكل كوحدة ، ويتم التعبير عن العوامل المجمعة في كسور الوحدة. عادة ما يتم تحديد وزن كل عامل في أجزاء من وحدة في النماذج الاجتماعية والرياضية من قبل خبير باستخدام الطريقة الاجتماعية للمقارنة الزوجية. لتحليل تعقيد العمل إلى أجزائه المكونة ، يتم تحليل محتوى العمل المنجز وتحديد العوامل العامة المتأصلة إلى حد ما في أي نوع من نشاط العمل:

يُظهر تحليل عوامل تعقيد العمل ومعاييرها أنها ليست عالمية في محتواها وليست مناسبة لجميع فئات العمال - المديرين والمتخصصين والعاملين. لذلك ، يجري البحث اليوم عن نموذج عالمي لتقييم مدى تعقيد عمل العمال في مهن العبيد ، بغض النظر عن مجال العمل - العقلي أو البدني.

عندما يتعين عليك اختيار وظيفة ، أو كانت هناك فرصة لتولي منصب مهم. في العهد السوفياتي خطاب توصيةاستبدال الميزة العادية. الآن تسمى الخصائص مرة أخرى خطابات التوصية. الحصول على توصيف شيء ، الكتابة شيء آخر. عادة كان من الضروري الذهاب إلى ضابط شؤون الموظفين مع الإشارة. فيما يلي مثال سيساعد في توفير الوقت لطباعة مستند جدير بشكل متزايد ، أصبح المفهوم الرأسمالي قيد الاستخدام في الأعمال التجارية كخطاب توصية. كان على الكثير التعامل مع مثل هذا المصطلح باعتباره خاصية مميزة.

نموذج نموذج التعليقات. منطقة بلدية بيرم في إقليم بيرم

نموذج نموذج التعليقات

مراجعة أداء الواجبات الرسمية من قبل موظف البلدية الخاضع للشهادة لفترة الشهادة

1. اللقب والاسم والعائلة إيفانوفا مارينا فاسيليفنا 2. سنة وتاريخ وشهر الميلاد 1 يناير 1970 3. معلومات حول التعليم المهني والدرجة الأكاديمية والمسمى الوظيفي الأكاديمي: أعلى ، بيرمجامعة الولاية ، 1998 ، تخصص "فقه" ، مؤهل "محامي" . (متى وما هي المؤسسة التعليمية التي تخرج منها ، التخصص والتأهيل التعليمي ، الدرجة الأكاديمية ، المسمى الوظيفي الأكاديمي) 4. معلومات حول إعادة التدريب المهني: حصل على دورات تدريبية متقدمة في عام 2006 في أكاديمية الأورال خدمة عامة، "العمل التنظيمي والرقابي والأفراد في الحكومات المحلية" ، 72 ساعة.(متخرج من مؤسسة تعليمية ، تاريخ التخرج ، اسم البرنامج التعليمي) رئيس دائرة العمل التنظيمي بإدارة منطقة البلدية منذ 15/1/2005. 6. الخبرة في الخدمة البلدية والعمل في التخصص: 15 لتر 9 م 7. خبرة عمل عامة 18 لتر 05 م 8. مستشار مستوى التأهيل لتشكيل بلدية منطقة بيرم 1 فئة 04/18/2008 9. قائمة القضايا الرئيسية (الوثائق) في الحل (التطوير) التي شارك فيها موظف البلدية:

خلال الفترة المشمولة بالتقرير (________) ، طورت الإدارة _____ إجراءات قانونية معيارية _____ توصيات منهجية _____. تم تنظيمها وإجرائها ____ (أحداث التفتيش ، الندوات ، إلخ.)

10. التقييم الحافز للصفات المهنية والشخصية ونتائج الأداء المهني لموظف البلدية.

يمتلك مستوى شاملًا من المعرفة بالأساسيات تسيطر عليها الحكومةوالحكم الذاتي المحلي ، الذي يمر بالخدمة البلدية ، لديه نظرة شمولية لنظامهم. في العديد من القضايا المتعلقة بتنفيذ الأنشطة الرئيسية للقسم يمكن أن توفر معلومات شاملة.

النشاط المهني موجه نحو النتائج - في الوقت المناسب وبكفاءة وجودة عالية للمهام التي يؤديها موظفو القسم.

يمتلك تفكيرًا استراتيجيًا ، والقدرة على استعراض التفاصيل لتحديد المشكلات الرئيسية وتطوير الحلول العملية. يعرف كيف يتنقل في المناطق المجاورة لنشاطه الرئيسي.

لديه القدرة على البحث عن الموارد بشكل فعال ، بما في ذلك تعبئة الآخرين لحل المهام واسعة النطاق ، والتي تجلى بشكل واضح في تنظيم عمل المجلس التنسيقي لمكافحة الفساد في منطقة البلدية.

لديه برنامج تطوير مهني واضح. التركيز على نقل معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم: خلال عام 2010 ، تم عقد 4 ندوات تدريبية لموظفي إدارة المنطقة حول قضايا الساعةالحكم الذاتي المحلي ، ومكافحة مظاهر الفساد في الخدمة البلدية ، وإجراء الانتخابات.

يظهر كفاءة عالية ، والقدرة على التصرف بهدوء وكفاية في أي موقف ، بما في ذلك التوتر (الصراع). يمتلك مهارات التفاوض والقدرة على إقناع المرء بوجهة نظره والاستماع إلى آراء الآخرين.

قادرة على أن ترى في أخطاء المرؤوسين ، أولاً وقبل كل شيء ، أخطائها الشخصية كقائدة. يتم الترحيب بمبادرة المرؤوسين (بما في ذلك رؤساء الأقسام الآخرين) بكل طريقة ممكنة ، والتي تجلى في تنظيم اجتماع مع رؤساء المستوطنات الريفية بشأن تنفيذ الإصلاح الإداري.

لا توجد وقائع انتهاك المحظورات وعدم الامتثال للقيود المتعلقة بالخدمة البلدية.

- الاهتمام بالتوزيع الأكثر عقلانية وكفاءة للمهام بين موظفي القسم ؛

- تعزيز الرقابة على العمل مع طلبات ونداءات المواطنين.

نائب رئيس إدارة المنطقة البلدية ،

"_____" _______________20 _g ____________________

اطلع على المراجعة

"_____" _______________ 20__ ________________

مصادر:
http://permraion.ru

نماذج الميزات الأخرى

نماذج شائعة وقوالب المستندات

الميراث بالناموس والوصية

الحق في السكن

التعويض عن الضرر

_______________________________________________________________________

(اسم المعهد)

1. الاسم الكامل للأخصائي -

2-التقسيم -

3 - المنصب الذي يتعين استبداله -

5. الصفات المهنية:

5.1 المعرفة والمهارات والقدرات المهنية –

أ) لديه معرفة قوية. توفر المهارات والقدرات المهنية المستوى المطلوب من الكفاءة في حل المشكلات ذات الطبيعة المهنية ؛

ب) لديه معرفة ومهارات وقدرات مهنية لحل المشكلات ذات الطابع المهني بمستوى كاف بمساعدة خارجية ؛

ج) لديه معرفة سطحية ، من الصعب حل المهام المهنية بشكل مستقل. في الممارسة العملية ، مطلوب مراقبة مستمرة.

5.2 معرفة الوثائق اللازمة التي تنظم الأنشطة المهنية -

أ) يعرف جيدًا محتوى القوانين واللوائح التي تحكم الأنشطة المهنية ، ويسترشد بها في الأنشطة العملية ؛

ج) معرفة الوثائق أمر سطحي ، يسمح بحالات الانتهاك الجسيم لمتطلبات الوثائق النظامية.

5.3 القدرة على تجميع الخبرة المهنية وتحديثها –

أ) يعمل بشكل فعال على تحسين الخبرة المهنية وتحديثها ، ويشارك بشكل فعال في التعليم الذاتي ؛

ب) تحديثات الخبرة المهنية حسب الحاجة ؛

ج) الخبرة المهنية تتراكم ببطء ، ونتائج النشاط المهني ضعيفة.

5.4. درجة تنفيذ الخبرة المهنية -

أ) الخبرة تفي بمتطلبات الوظيفة ، وتتواءم مع واجبات الوظيفة بنوعية جيدة ؛

ب) يفي بمتطلبات الوظيفة ، لكنه لا يتماشى دائمًا مع الجودة المطلوبة مع الواجبات الرسمية ؛

ج) الخبرة المهنية غير كافية ، والجودة المطلوبة لأداء الواجبات الرسمية لم تتحقق بعد.

6. الصفات الشخصية:

6.1 أخلاقيات العمل وأسلوب الاتصال-

أ) يتمتع بمستوى عالٍ من ثقافة السلوك ، وهو ديمقراطي ، ويظهر اهتمامًا بالمرؤوسين ، ويستجيب ويحترم الزملاء والمواطنين ؛

ب) قادر على إظهار الاحترام.

ج) يظهر عناصر من السلوك غير المحترم تجاه المواطنين ، والصلابة والقسوة متأصلة.

6.2 تأديب.

أ) التنظيم ورباطة الجأش في الأنشطة العملية - (القدرة على التخطيط) ؛

ب) المسؤولية والاجتهاد.

ج) استقلالية القرارات والإجراءات.

6.3 مهارات تنظيمية.

7. نتائج الأداء المهني:

7.1 رقم وقائمة (كمرفق) الوثائق الرئيسية المطورة ؛

7.2 جودة النتيجة النهائية: فعالية تنفيذ الوثائق المطورة ، بما في ذلك التأثير على المجالات الخاضعة للإشراف على الصناعة.

كشف درجات توقيع رئيس القسم ، التاريخ