الصفات التجارية للموظفين: ما هي قائمتهم؟ ردود فعل (تقييم) محفزة للصفات المهنية والشخصية ونتائج الأداء المهني للشخص الحاصل على الشهادة.

(اسم المعهد)

1. الاسم الكامل للأخصائي –

2.القسم –

3. المنصب المطلوب شغله –

5. الصفات المهنية:

5.1. المعرفة المهنية والقدرات والمهارات -

أ) لديه معرفة راسخة. توفر المهارات والقدرات المهنية المستوى المطلوب من الكفاءة في حل المشكلات الطبيعة المهنية;

ب) لديه المعرفة والمهارات والقدرات المهنية لحل المشكلات ذات الطبيعة المهنية بمستوى كافٍ بمساعدة خارجية؛

ج) لديه معرفة سطحية ويجد صعوبة في حل المشكلات المهنية بشكل مستقل. في الممارسة العملية، هناك حاجة إلى مراقبة مستمرة.

^ 5.2 المعرفة وثائق ضروريةتنظيم الأنشطة المهنية -

أ) يعرف جيدًا محتوى القوانين واللوائح المنظمة للأنشطة المهنية ويسترشد بها في الأنشطة العملية؛

ج) المعرفة بالمستندات سطحية، مما يسمح بحالات الانتهاك الجسيم لمتطلبات المستندات الحاكمة.

^5.3. القدرة على تجميع وتحديث الخبرة المهنية –

أ) يعمل بشكل فعال على تحسين وتحديث الخبرة المهنية، ويشارك بشكل فعال في التعليم الذاتي؛

ب) يتم تحديث الخبرة المهنية حسب الضرورة؛

ج) الخبرة المهنية تتراكم ببطء، ونتائج النشاط المهني ضعيفة.

^5.4. درجة تنفيذ الخبرة المهنية –

أ) الخبرة تلبي متطلبات الوظيفة، وتتواءم مع مسؤوليات الوظيفة بجودة جيدة؛

ب) يستوفي متطلبات الوظيفة، لكنه لا يتماشى دائمًا مع مسؤوليات الوظيفة بالجودة المطلوبة؛

ج) الخبرة المهنية غير كافية، ولم يتم تحقيق الجودة المطلوبة في أداء واجبات الوظيفة بعد.

^ 6. الصفات الشخصية:

6.1. أخلاقيات العمل وأسلوب التواصل -

أ) لديه مستوى عالثقافة السلوك، الديمقراطية، تظهر الاهتمام بالمرؤوسين، والاستجابة، والاحترام تجاه الزملاء والمواطنين؛

ب) قادر على إظهار الاحترام؛

ج) يبدي عناصر عدم احترام تجاه المواطنين، ويتصف بالصلابة والقسوة.

6.2. تأديب.

أ) التنظيم والهدوء في الأنشطة العملية - (القدرة على التخطيط)؛

ب) المسؤولية والاجتهاد؛

ج) استقلال القرارات والإجراءات.

6.3. مهارات تنظيمية.

7. نتائج الأداء المهني:

7.1. عدد وقائمة (كملحق) للوثائق الرئيسية التي تم تطويرها؛

7.2. جودة النتيجة النهائية: فعالية تنفيذ الوثائق المطورة، بما في ذلك التأثير على المناطق الخاضعة للإشراف في الصناعة.

نسخة توقيع رئيس القسم، التاريخ

لتجنب إضاعة الوقت والمال في اختبار الموظفين الجدد، تقوم الشركات أحيانًا بتقييمهم قبل التوظيف. حتى أن هناك مراكز خاصة لتقييم الموظفين تم إنشاؤها لهذا الغرض. قائمة طرق التقييم لمن يفضلون القيام بذلك بأنفسهم:

· الاختبارات. وتشمل هذه الاختبارات الكفاءة والكفاءة الروتينية، وكذلك اختبارات الشخصية والسيرة الذاتية.

· مقابلة.

· فحص معارف ومهارات الموظف.

· لعب دور لعبةأو الحالات.

سيساعدك لعب الأدوار في معرفة ما إذا كان مقدم الطلب مناسبًا لك عمليًا. قم بمحاكاة موقف يومي لموقفه وانظر كيف يتعامل معه. على سبيل المثال، قم بتقييم مهاراته في التفاعل مع العملاء. دع المشتري يكون موظفك المختص أو نفسك، وسيظهر مقدم الطلب ما هو قادر عليه. يمكنك تحديد هدف ليحققه خلال اللعبة، أو ببساطة مراقبة أسلوب عمله. ستخبرك هذه الطريقة بالمزيد عن مقدم الطلب أكثر من عمود "الصفات الشخصية" الموجود في السيرة الذاتية.

عند اتخاذ قرار بشأن معايير التقييم، يمكنك أن تبني تقييمك على صفات العمل: الالتزام بالمواعيد، والكمية والجودة المحتملة للعمل المنجز، والخبرة والتعليم، والمهارات، وما إلى ذلك. للحصول على كفاءة أكبر، ركز على الصفات المطلوبة للمنصب الذي يشغله المرشح يتم تطبيق التقييم. لكي تكون واثقًا من الموظف، ضع في اعتبارك صفاته الشخصية. يمكنك إجراء التقييم بنفسك في شكل ترتيب للمرشحين، ووضع + و- وفقًا لمعايير معينة، وتوزيعهم حسب المستوى أو منح النقاط. تجنب مخاطر التقييم مثل التحيز أو القوالب النمطية، أو إعطاء أهمية كبيرة لمعيار واحد.

الصفات الشخصية هي خصائص فطرية أو مكتسبة لشخصية الشخص. وقد يتغير بعضها طوال الحياة، وخاصة تحت تأثير المجتمع، والبعض الآخر يبقى دون تغيير. هناك اعتقاد شائع بين علماء النفس بأن العديد من الصفات الشخصية تتشكل في السنوات الخمس الأولى من الحياة، وبعد ذلك يتم تعديلها فقط.

وتشمل الصفات الشخصية الفطرية ميزات مختلفةشخصية. على سبيل المثال، يُدرج كاتيل من بينها مستوى الذكاء، وخصائص الإدراك والذاكرة، وموهبة الموسيقى، والرسم، وما إلى ذلك، بالإضافة إلى الخصائص الأساسية للمزاج.

وكان ليونغ رأي مماثل في هذه القضية، فقسم جميع الناس إلى ثمانية أنواع رئيسية حسب صفاتهم الشخصية: فقد قسم المنفتحين والانطوائيين إلى الشعور، والإحساس، والحدس، والتفكير. لقد تم أخذ هذا النهج في الاعتبار عند إنشاء اختبار مايرز بريجز، والذي يعتمد على أربعة مكونات: الانطواء - الانبساط، الوعي - الحدس، الأحكام - الأحاسيس، الانعكاسات - المشاعر.

إن اختيار المهنة لصفات شخصية معينة يستحق الذكر بشكل خاص. وبحسب علماء النفس فإن الشخص الذي يتمتع بشخصية غير مناسبة لوظيفة معينة لن ينجح فيها. علاوة على ذلك، فإن كل مهنة لها صفاتها الشخصية المرغوبة وغير المرغوب فيها، والتي من المهم أيضًا أخذها بعين الاعتبار.

على سبيل المثال، يجب أن يتمتع رجل الأعمال الناجح بصفات مثل الاستقلال، والعمل الجاد، واحترام الذات الكافي، والمسؤولية، والشجاعة، والمبادرة، والتواصل الاجتماعي، والموثوقية، ومقاومة الإجهاد. وفي الوقت نفسه، لا ينبغي أن يتسم بالعدوانية أو عدم اللباقة أو الشك في الذات. يجب أن يكون المعلم ملتزمًا، ومتطلبًا، ولبقًا، ومتوازنًا، ومنتبهًا، وقادرًا على شرح المادة جيدًا، ولكن ليس منسحبًا، أو عرضة للعدوان، أو غير دقيق، أو غير مسؤول.

تقييم الصفات التجارية للموظفين

بعد القيام بأنشطة جذب المرشحين إلى المنظمة، تبدأ عملية اختيارهم من أجل ترك العدد المطلوب من الموظفين المحتملين الذين يستوفون متطلبات المناصب التي يخططون لشغلها.

اعتمادا على التخصص الشاغر، ونوع المنظمة، وشكل ملكيتها، فضلا عن المبادرة التي أبداها مدير التوظيف، يمكن أن تختلف إجراءات الاختيار بشكل كبير. ومع ذلك، فهي تحتوي جميعها على رقم الأحكام العامة. يتم اختيار المرشحين لشغل منصب شاغر من بين المتقدمين لهذا المنصب من خلال تقييم الصفات التجارية للمرشحين.

تعريف. يمكن فهم التقييم على أنه نشاط الأشخاص المخولين بتنفيذه (ممثلي الإدارة، الفريق، خدمات شؤون الموظفين، المنظمات الخارجية المتخصصة) لتحديد درجة ملاءمة الشخص للوفاء بالواجبات الموكلة إليه، والنجاحات التي تحققت ، درجة التعبير عن الصفات اللازمة للعمل.

يعد تقييم الصفات التجارية للموظفين عملية هادفة لإثبات امتثال الخصائص النوعية للموظفين (القدرات والدوافع والخصائص) مع متطلبات المنصب أو مكان العمل. تم تصميم نظام تقييم الموظفين لتحسين أداء جميع الموظفين. تساعد عملية التقييم في تحديد مشاكل الموظفين الفردية والمشاكل العامة التي تميز الفريق بأكمله. من ناحية، فهو يساعد على جمع معلومات ضروريةلتخطيط وتنظيم تدريب الموظفين، ومن ناحية أخرى، لزيادة تحفيزهم، وضبط سلوك الإنتاج للموظفين والحصول على أسباب لحوافزهم المادية.

يعد تقييم الأعمال خطوة حاسمة في عملية اختيار الموظفين وتطويرهم. هناك مستويان رئيسيان للتقييم.

تقييم الصفات التجارية للمرشحين لشغل الوظائف الشاغرة.

التقييم الحالي للصفات التجارية للموظفين.

يتطلب التوظيف تقييم الصفات الشخصية للموظف، كما هو موضح أعلاه، تتطلب شهادة الموظفين تقييم نتائج العمل، وهذا يتطلب تقنيات تقييم منهجية أخرى.

يتيح لك تقييم الصفات التجارية للموظفين حل المهام التالية:

1. اختيار مكان فيه الهيكل التنظيميوالتأسيس دور وظيفيالموظف الذي يتم تقييمه.

2. وضع برنامج تطويري لهذا الموظف.

3. تحديد درجة الالتزام بالمعايير المحددة للأجور وتحديد حجمها.

4. تحديد طرق تحفيز الموظف خارجياً.

5. إشباع حاجة الموظف لتقييم عمله بنفسه.

عملية الإعداد والتنفيذ تقييم الأعماليجب أن يتم العمل عليها من الناحية الفنية والتنظيمية. تتضمن هذه العملية التنفيذ الإلزامي للأنشطة التالية:

1. تطوير منهجية تقييم الموظفين خصيصاً لهذه المنظمة.

2. إنشاء لجنة تقييم بمشاركة رئيس الموظف الذي يتم تقييمه أو متخصصين من مختلف المستويات الهرمية أو متخصصين من خدمة إدارة شؤون الموظفين أو مراكز التقييم المتخصصة.

3. تحديد وقت ومكان تقييم الأعمال.

4. وضع إجراء ونموذج لتلخيص نتائج التقييم.

5. التوثيق والمعلومات و دعم فنيعملية تقييم الأعمال (إنشاء مجموعة كاملة من الوثائق وفقًا لمنهجية التقييم، برمجةوما إلى ذلك وهلم جرا).

6. استشارة المثمنين من قبل مطور المنهجية المتخصص في تطبيق المنهجية.

هناك عدة مراحل لتقييم أعمال الموظفين:

1. جمع المعلومات الأولية عن التقييم غير المعمم للموظف من قبل المثمن.

2. تلخيص المعلومات الواردة.

3. إعداد المدير (الخط) لمحادثة التقييم مع أحد المرؤوسين، الموظف الذي يتم تقييمه.

4. إجراء محادثة تقييمية وتلخيص نتائجها.

5. تكوين رأي الخبراء من قبل المدير بناءً على نتائج تقييم الأعمال وعرضه على لجنة الخبراء.

6. اتخاذ القرار من قبل لجنة الخبراء بشأن مزايا المقترحات الواردة في آراء الخبراء.

1.2.1. تصنيف معايير التقييم

ومن الضروري خلال عملية التقييم استخدام قائمة المعايير والمؤشرات التي تسمح بتقييم مدى توافق خصائص المتقدم مع متطلبات الوظيفة التي يحددها صاحب العمل.

دعونا نشرح الشكل أدناه.

1.1. تشير المعايير على مستوى المنظمة إلى إمكانية تطبيقها على تقييم جميع فئات الموظفين.

1.2. يتم استخدام معايير متخصصة لتقييم مناصب أو فئات معينة من الموظفين.

2.1. تتضمن المعايير الكمية تقييم الخصائص التي يتم قياسها كميا. وتشمل هذه المؤشرات أداء الموظف وحسن التوقيت واكتمال تنفيذ الخطط الموضوعة.

2.2. تُستخدم المعايير النوعية لتحديد حجم الخصائص التي لا يمكن التعبير عنها بالأرقام. تتضمن معايير التقييم هذه بعض مؤشرات جودة العمل، والخصائص الفردية للموظفين (الصفات الشخصية والتجارية، وخصائص سلوك العمل، وما إلى ذلك).

3.1. تشمل المعايير الموضوعية المعايير ومعايير الجودة والأداء التي يمكن استخدامها لتقييم أي وظيفة.

ومن المستحسن تصنيف معايير تقييم أداء الموظفين وفقاً للمعايير التالية (الشكل أدناه).

تصنيف العمل لمعايير التقييم

أنشطة الموظفين

ومن المستحسن إدراج الخصائص التي يتم تحديد قيمتها على أساس آراء وتقييمات الخبراء (على سبيل المثال، المديرين التنفيذيين) كمعايير ذاتية.

1. النضج الاجتماعي والمدني (الصفات - القدرة على الاستماع إلى النقد، والنقد الذاتي؛ وإخضاع المصالح الشخصية للمصالح العامة؛ ومحو الأمية السياسية؛ والمشاركة في الأنشطة العامة، وما إلى ذلك).

2. الموقف من العمل (المسؤولية، الاهتمام، الدقة، الكفاءة، الرغبة والقدرة على التعلم، العمل الجاد).

3. مستوى المعرفة والخبرة العملية (توافر المؤهلات المناسبة، المعرفة بالإنتاج، خبرة العمل في هذه المنظمة).

4. المهارات التنظيمية (القدرة على تنظيم العمل، القدرة على عقد الاجتماعات، تخطيط الاجتماعات، التقييم الذاتي الصحيح لقدرات الفرد).

5. القدرة على العمل مع الناس (القدرة على العمل ضمن فريق، مع المرؤوسين، مع الإدارة؛ القدرة على إنشاء فريق؛ القدرة على اختيار الموظفين وتدريبهم؛ فهم اهتمامات الموظفين).

6. القدرة على العمل مع المستندات والمعلومات (القدرة على صياغة الأهداف والغايات بشكل واضح وواضح؛ القدرة على صياغة الرسائل والمذكرات التجارية؛ المعرفة بالتكنولوجيا؛ القدرة على قراءة المستندات).

7. القدرة على اتخاذ القرارات وتنفيذها في الوقت المناسب (القدرة على ضمان السيطرة على تنفيذ القرارات؛ القدرة على فك تشابك حالات الصراع؛ التنقل في الموقف، وضبط النفس).

8. القدرة على رؤية ودعم الجديد والمتقدم والحديث (القدرة على التمييز بين المتشككين والسلبيين والمحافظين والمبتكرين والمتحمسين؛ الشجاعة والمثابرة والتصميم في دعم الجديد؛ القدرة على المخاطرة).

9. الصفات الأخلاقية والأخلاقية (الحشمة، الضمير، النزاهة، الاتزان، السحر، البساطة والتواضع، النظافة، الأدب).

بناءً على قائمة المعايير الحالية، تختار إدارة خدمة إدارة شؤون الموظفين في المنظمة أهم المؤشرات لمنصب معين أو مجموعة معينة من الموظفين وتستخدمها لتقييم خصائص المرشحين للمناصب الشاغرة أو الموظفين الحاليين. يمكن تقييم درجة استيفاء الخصائص لمعايير التقييم بالنقاط. تعتمد هذه المستويات على أداء كل موظف مقارنة بالوصف الوظيفي الخاص به.

لكي تنجح المعايير حقًا، يجب أن تكون قابلة للتحقيق، وممكنة، وواقعية، وذات صلة بمكان العمل. وفي الوقت نفسه لا بد من التمييز بين الصفات التي يجب أن يتحلى بها المرشح عند التقدم لوظيفة ما، وتلك التي يجب أن يكتسبها من خلال الاعتياد على الوظيفة والتكيف معها بعد توليه هذه الوظيفة.

في مؤخرافي الشركات، يصبح تقييم أداء المديرين أمرًا مهمًا. عند تقييم المديرين، من الضروري وضع معايير لتقييم أنشطة المدير، والتي ستأخذ في الاعتبار تفاصيل هذا العمل. هنا يمكننا تسليط الضوء على المعلمات الهامة التالية: القيادة، صنع القرار، التفاعل مع المرؤوسين.

تم تصميم إجراءات تقييم الموظفين بدقة لتعكس معارف ومهارات وقدرات الموظفين بأرقام محددة. مع كل مجموعة متنوعة من مؤشرات التقييم، يمكن تقسيمها إلى عدة مجموعات: نتائج العمل، ونشاط العمل، والصفات الشخصية.

مؤشرات التنفيذ نشاط العملتنقسم إلى عوامل لتحقيق نتائج العمل - تنفيذ الوظائف الإدارية للعمل المنجز وتنظيم العمل ومؤشرات السلوك المهني المباشر: فهي تغطي جوانب النشاط مثل التعاون والجماعية والتنظيم والاستقلال في حل مهام معينة والاستعداد لقبول مسؤولية إضافية .

يمكن تقييم الصفات الشخصية من خلال المراقبة طويلة المدى للموظف. يمكن اعتبار خاصية معينة لشخص ما القدرة على تحقيق نتيجة عالية بالنسبة له، ولكن بالنسبة لشخص آخر لا يمكن أن يكون هذا. لذلك، من الضروري تسليط الضوء على بعض كتلة من الصفات الشخصية الأكثر أهمية التي يتم تقييمها أولا. واتخاذ قرار بشأن التقنيات لتقييمها. تُسمى الصفات الشخصية المهمة للموظف تقليديًا بالذكاء والنشاط والصفات القيادية (للمديرين) والقبول. ودون الانتقاص بأي شكل من الأشكال من أهمية هذه الصفات، أود أن أشير إلى أنه فيما يتعلق باتخاذ القرار، فهي جميعها ثانوية لمجموعة من ثلاث خصائص: القدرة على التحكم، والقدرة على التعلم، والكفاية. القدرة على التحكم. في هيكل المنظمة، كل موظف معين لديه رئيسه الخاص الذي يعطي بعض الأوامر والتعليمات. إذا كان الموظف غير قابل للإدارة أو يصعب إدارته، فإن آفاقه في هذه الشركة مشكوك فيها للغاية. يتجلى عدم القدرة على السيطرة في المقام الأول في محاولات "العبث باللوائح الخاصة بك" و"إظهار من المسؤول". قد تجبرك بعض الحقائق المتعلقة بتاريخ عمله أيضًا على إلقاء نظرة فاحصة على قدرة المرشح على الإدارة. "عوامل الخطر" هي: العمل السابق "كفنان حر" (عمل حر)، الإدارة الأعمال التجارية الخاصة، ويحتل منصبًا أعلى مكانة من المنصب المعني. وفي كل هذه الحالات، سيضطر المرشح إلى مواجهة تغيير في وضعه الاجتماعي، ليتلقى المزيد من «الرؤساء الأغبياء» عما كان عليه من قبل. يعد عدم القدرة على التحكم موانعًا خطيرة للتوصية بمرشح لمنصب ما. على النقيض من عدم القدرة على السيطرة، فإن "الضعف" هو موانع فقط لتلك الوظائف الشاغرة حيث سيكون "عدم مرونة" المرشح وقدرته على الدفاع عن مصالح الشركة و "عدم الاستسلام للاستفزازات" أمرًا مهمًا في المقام الأول. وفي حالات أخرى، يمكن لهؤلاء الموظفين العمل بنجاح كبير، حيث أن رؤسائهم سيقدرونهم لاستجابتهم للعمل الإضافي والاجتهاد الصامت. كلما ارتفعت القدرة على التعلم، كلما كانت القدرات التكيفية للشخص أفضل. يمكن للمرشح المدرب تدريباً عالياً أن يغير مجال نشاطه بسهولة، ويتقن الصناعات الجديدة، ويتعلم بسرعة التقنيات الجديدة والتشكيلات غير المألوفة. كلما زادت القدرة على التعلم، كلما كان من الأسهل التكيف مع الفريق. بالإضافة إلى ذلك، القدرة على التعلم هي القدرة على تعلم الدروس المفيدة من أخطاء المرء وأخطاء الآخرين. وأخيرا، سيتمكن المتخصص سريع التعلم من جلب الأرباح التي طال انتظارها للشركة بشكل أسرع من زميله "البطيء". تتجلى القدرة على التعلم في المقام الأول في النشاط المعرفي. إذا حضر الشخص دورات اللغة، وحصل على التعليم العالي الثاني وما شابه ذلك، فمن الممكن أن يشك في قدرته على التعلم. يكشف التطوير المهني المنتظم (المشاركة في الدورات التدريبية والندوات ذات الصلة وقراءة الأدبيات المتخصصة) أيضًا عن شخص مدرب. قد يكون الدليل نفسه هو وجود تغييرات حادة في مجال النشاط في تجربة العمل (مع النجاح الإلزامي للعمل اللاحق). أثناء عملية المقابلة، يمكن استكشاف القدرة على التعلم من خلال مناقشة الجوانب المختلفة لتجربته مع المرشح - ما الذي كان صعبًا، وما الذي كان يفخر به، وما إلى ذلك. ربما تكون الكفاية هي العامل الأكثر وضوحًا. عادة لا يمثل رصد الكفاية أي مشاكل - إذا كانت إجابات المرشح تتوافق مع الأسئلة المطروحة، وكان السلوك وردود الفعل العاطفية مرتبطة بالوضع الحالي، فيجب أن يكون كل شيء على ما يرام. كما أن أهمية الملاءمة واضحة أيضًا: فالموظف الملائم يفعل ما تم تكليفه به، وليس ما يفهمه منه، ويتفاعل مع الواقع المحيط، وليس مع أفكاره حوله، ويكون أكثر استقرارًا في الفريق، وأكثر عاطفية. مستقر.

لإجراء التقييم، يتم إنشاء لجنة قد تشمل ممثلي المنظمة التاليين: المشرف المباشر، وممثل عن خدمة إدارة شؤون الموظفين، ومدير أول، وزملاء الموظف من الإدارات الأخرى. وينبغي التعامل مع آراء الأخيرين بحذر، لأن تقييماتهم قد تكون ذاتية. بشكل عام، فإن النهج المتبع في اختيار إجراءات التقييم وشكل تنفيذها يخضع تمامًا لأهداف العمل المحددة في المنظمة. يجب أن تقلل المعلومات التي يتم الحصول عليها من المخاطر المالية في عملية صنع القرار وتوفر أقصى عائد على الاستثمار. وبالتالي، فإن تكلفة طرق التقدير ودقتها يجب أن تكون الأمثل فيما يتعلق بالمهمة المطروحة.

1.2.2. طرق تقييم الصفات التجارية للموظفين

دعونا نفكر في الطرق الرئيسية لتقييم الصفات التجارية للموظفين.

نعتقد أن طرق تقييم الصفات التجارية للموظفين يمكن تقسيمها إلى مجموعتين:

الأساليب القائمة على نهج رسمي (الاستبيانات، والاختبارات، وما إلى ذلك)؛

الأساليب القائمة على نهج غير رسمي (مقابلة، مناقشة جماعية، وما إلى ذلك).

الطرق الرئيسية لتقييم الصفات التجارية للموظفين المحتملين هي الاستبيانات والمقابلات والكتابة الاجتماعية والاختبار والشهادات وطريقة اللعب وطريقة نمذجة الموقف وطريقة مركز التقييم والأساليب غير التقليدية. دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في كل طريقة من الطرق التي أشرنا إليها لتقييم الصفات التجارية للموظفين.

1. الاستبيان. من إجابات المرشح على الاستبيان، يمكننا أن نستنتج أنه يريد الحصول على أقصى استفادة من الحياة بشكل عام ومن نوع معين من النشاط بشكل خاص. عند إجراء استبيانمرشح لمنصب شاغر، فمن المستحسن معرفة ليس فقط معلومات متخصصة للغاية حول نشاط عمل المرشح، ولكن أيضًا مجموعة واسعة من المشكلات للتكيف السريع للموظف. ستساعد هذه المعلومات أيضًا في تحديد ميوله أو وجود المجمعات. لتقييم الصفات التجارية للمرشحين لمناصب معينة أو المتخصصين الذين يعملون بالفعل في المنظمة، يتم استخدام الطرق التالية:

1.1. التقييم الفردي (طريقة تسجيل النقاط) هو استبيان تقييم، أو مجموعة موحدة من الأسئلة أو الأوصاف. يلاحظ المقيم وجود أو عدم وجود سمة معينة في الموظف الذي يتم تقييمه ويضع علامة بجانب وصفها. التقييم العام هو مجموع العلامات (النقاط). تعديل استبيان التقييم - الاستبيان المقارن. يتم تقديم عدد من الأوصاف للسلوك الصحيح والخاطئ في مكان العمل. ويصنف المقيمون هذه الأوصاف على مقياس من "ممتاز" إلى "ضعيف". يلاحظ الأشخاص الذين يقومون بتقييم عمل فنانين محددين الأوصاف الأكثر ملاءمة. تقييم إنتاجية العمل هو مجموع التصنيفات للأوصاف المميزة.

1.2. طريقة تقييمات الخبراء هي جمع آراء الخبراء (المتخصصين في قضايا معينة) وتحليلها واستخلاص النتائج.

1.3. مقياس تقييم المواقف السلوكية. يصف النموذج المواقف الحاسمة للنشاط المهني. يحتوي نموذج التصنيف عادة على ستة إلى عشرة خصائص محددة للأداء الوظيفي، كل منها مشتق من خمسة أو ستة مواقف حاسمة تصف السلوك. يقوم الشخص الذي يجري التقييم بتدوين الوصف الأكثر تطابقًا مع مؤهلات الموظف الذي يتم تقييمه. ويرتبط نوع الموقف بالنتيجة على المقياس.

1.4. تتيح لك طرق التقييم الجماعي مقارنة أداء الموظفين داخل المجموعة ومقارنتهم ببعضهم البعض.

1.5. طريقة التصنيف. يجب على الشخص الذي يجري التقييم ترتيب جميع الموظفين واحدًا تلو الآخر من الأفضل إلى الأسوأ وفقًا لبعض المعايير العامة. إذا كان هناك أكثر من 20 موظفا، تنشأ صعوبات في استخدام هذه الطريقة. من الأسهل تحديد الأكثر نجاحًا أو فشلًا بدلاً من تصنيف الأشخاص المتوسطين. يمكنك استخدام طريقة تصنيف بديلة: حدد الأفضل والأسوأ، ثم حدد التالي، وما إلى ذلك.

1.6. طريقة المقارنة المقترنة - يتم إجراء مقارنة كل منها في أزواج مجمعة خصيصًا. ثم يتم ملاحظة عدد المرات التي يكون فيها الموظف هو الأفضل في زوجه، وعلى هذا الأساس يتم بناء التقييم العام. قد يكون التقدير صعبًا إذا كان عدد الموظفين كبيرًا جدًا.

1.7. طريقة التوزيع المحددة. يجب على الشخص الذي يجري التقييم أن يمنح الموظفين تقييمات ضمن توزيع محدد مسبقًا (ثابت) للتقييمات. ويطلب من الخبير كتابة أسماء الموظفين على بطاقات منفصلة وتوزيع جميع الذين يتم تقييمهم على مجموعات وفقا لحصة معينة. ويمكن أن يتم التوزيع وفقا لمعايير التقييم المختلفة.

2. المقابلة هي محادثة تهدف إلى جمع معلومات حول الخبرة ومستوى المعرفة والتقييم المهني صفات مهمةطالب وظيفة. يمكن أن توفر مقابلة العمل معلومات متعمقة حول المرشح، والتي، عند مقارنتها بطرق التقييم الأخرى، يمكن أن توفر معلومات دقيقة وتنبؤية.

3. هناك طريقة فعالة أخرى لتقييم الموظفين، والتي تسمح بالتنبؤ بسلوك الموظفين بطريقة استباقية، وهي علم الاجتماع. الإجراء الرئيسي هو الكتابة الاجتماعية، وتحديد النوع الاجتماعي للموظف. هناك عدة طرق لكتابة الأشخاص: الاختبار باستخدام اختبارات مختلفة، وإجراء المقابلات، ومراقبة السلوك، وعلم الفراسة.

بالنسبة للكتابة الاجتماعية، يتم استخدام اختبارات مثل استبيان MBTI واختبار BUNS وغيرها. يوجد خيار اختبار يتم فيه استخدام تقييم التفاضل الدلالي، بناءً على النص أو القصة المكتوبة على أساس الكلمات والعبارات والكتابة اليدوية والقصة المستخدمة، ويتم استخلاص استنتاج حول نمط اجتماعي معين. ومع ذلك، الكتابة عن طريق الاختبارات لا تعطي صورة دقيقة. يمكن وصف موثوقية هذه الطريقة بأنها 50/50.

تعتمد مراقبة السلوك على تقييم طبيعة الإيماءات والحركات. للمزيد من تشخيص دقيقيتطلب خبرة معينة وملاحظة واهتمامًا من جانب أخصائي الكتابة.

تتيح طريقة المقابلة إمكانية تحديد النوع الاجتماعي للموظفين بشكل أكثر دقة. هذه الطريقة ذاتية تمامًا، وتعتمد نتائجها على النمط الاجتماعي للأخصائي الذي يقوم بالتشخيص وخبرته. تعتمد طريقة أخرى للتشخيص الاجتماعي على مقارنة سلوك الموظف مع وصف النوع في الأدبيات. يعتبر الجمع بين جميع الأساليب المذكورة أعلاه هو الأكثر فعالية.

وقد أتاح التطبيق المتكامل لهذه الأساليب التعرف على المجموعات الأربع التالية: أنواع نفسيةعمال:

1. منطق الاستشعار هو مجال نشاط الإنتاج. وتتميز بالتركيز على النتائج في مجال الأعمال. المحفزات الإيجابية بالنسبة لهم هي النجاح الشخصي، والعمل التجاري، والقوة والتأثير. سلبي - الفشل الوظيفي والفوضى (انعدام الحقوق). المحفزات المحايدة هي الاتصالات الاجتماعية والتواصل والاعتراف العام.

2. المنطق البديهي - مجال علميأنشطة. وهي تتميز بالتوجه العملي في مجال الأعمال. المحفزات الإيجابية - مثيرة للاهتمام و عمل مفيدوالإبداع والتنوع والسلبي - العمل الممل وغير المجدي، بلادة ورتابة العمل، المساعدة والعلاقات المحايدة المحددة مع الآخرين.

3. الأخلاق الحسية - المجال الاجتماعيأنشطة. وتتميز بالتركيز على النتائج في المجال الإنساني. المحفزات الإيجابية هي المساعدة والعلاقات مع الآخرين، المحفزات السلبية هي عدم الثقة واللامبالاة من جانب الأشخاص الآخرين، المحفزات المحايدة هي العمل المثير للاهتمام والمفيد وإبداعه وتنوعه.

4. الأخلاق البديهية مجال إنساني للنشاط. وهي تتميز بالتوجه العملي في المجال البشري. المحفزات الإيجابية هي الاتصالات والتواصل الاجتماعي والاعتراف العام، أما المحفزات السلبية فهي الوحدة وعدم الاعتراف، والمحفزات المحايدة هي النجاح الشخصي والمهنة التجارية والسلطة والتأثير.

واستنادا إلى النمط الاجتماعي المحدد، يتم بناء المزيد من العمل مع مقدم الطلب لهذا المنصب. بادئ ذي بدء، يتم تحديد مدى توافق نوعه مع أعضاء الفريق الآخرين.

4. الاختبارات هي أشهر إجراءات التقييم وأوسعها انتشاراً. كما أن أحد القيود الخطيرة في استخدام الاختبارات هو أنها تقوم بتقييم العوامل النفسية البسيطة نسبيًا بشكل جيد - المستوى الرسمي للذكاء، والاستقرار العاطفي، ومهارات الاتصال. وهم يقيسون العوامل المعقدة بشكل سيئ للغاية - القيادة، والابتكار، والانفتاح على التعلم، والتوجه نحو النتائج. ولذلك، تُستخدم الاختبارات في أغلب الأحيان لتقييم الموظفين في المناصب الأدنى، والتي تكون متطلباتها قليلة ويتم إضفاء الطابع الرسمي عليها ببساطة. في تقييم كبار المديرين، لا يتم استخدام الاختبارات أو يتم استخدامها فقط كأدوات مساعدة، لأن دقة تقييمها لا يمكن مقارنتها بالمستوى المطلوب من موثوقية المعلومات عند اتخاذ قرارات الإدارة على أعلى مستوى. على سبيل المثال، عند اختيار الموظفين على أعلى مستوى من الإدارة أو عند تخصيص احتياطي الموظفين في مرحلة أولية، يمكن استخدام الاختبارات للتخلص فورًا من المرشحين الذين لديهم مهارات حرجة. مستوى منخفضالذكاء وعدم الاستقرار العاطفي العالي. ولتقييم الكفاءات الإدارية المعقدة، هناك حاجة إلى أساليب أخرى. بالإضافة إلى ذلك، كلما ارتفع مستوى ذكاء الشخص ومرونته النفسية، والتي ترتبط بمكانته في المنظمة، كلما كان من الأسهل "الغش" في الاختبار. من أجل ضبط نتائج الاختبار في الاتجاه الذي تحتاجه، يكفي إجراء تحويل مؤقت. تحتاج إلى تخيل توقعات عملاء الاختبار، والتعود على الصورة، وتخيل كيف يفكر المستجيب المثالي ويجربه ويتصرف، ثم تجيب على أسئلة الاختبار بناءً على هذه الصورة.

5. الشهادة هي بناء صورة عمل للمرشح باستخدام طريقة تكنولوجيا الموظفين المطورة خصيصًا. تتضمن هذه الطريقة تطوير قائمة تضم 80 صفة مهنية وتجارية وشخصية فيما يتعلق بنشاط إداري معين وتقييم مجموعة من الخبراء لجميع المرشحين للمناصب وفقًا لقائمة المعايير هذه. لا يتم استخدام طريقة الشهادة للاختيار فيها شكل نقيواستكملت بالمقابلات وطرق الاختبار الأخرى.

6. طريقة اللعب هي إجراء معقد إلى حد ما. هناك طريقتان تقنيتان للعبة: استنادًا إلى المفهوم الإداري لـ V.K. Tarasov مع إجراءات محاكاة لعبة منظمة بشكل صارم وتعتمد على الألعاب التنظيمية والنشاطية. علاوة على ذلك، يتم تنفيذ الطريقة الأخيرة على شكل ماراثون وتعتمد على منهجية التفكير المنظومي (العمل مع المستقبل وتصميم وبرمجة الأنشطة المستقبلية مبرمجة على شكل ألعاب).

7. طريقة النمذجة الظرفية هي تقنية تركز على حل مشاكل الاختيار في ظروف عدم الاستقرار الاجتماعي والاقتصادي والسياسي والاجتماعي والنفسي.

8. مركز التقييم هو تقييم كفاءات المشاركين من خلال ملاحظة سلوكهم الفعلي في ألعاب الأعمال. خارجيا هذه الطريقةيشبه إلى حد كبير التدريب - يُعرض على المشاركين ألعاب ومهام عمل، لكن هدفهم ليس تطوير المهارات والقدرات، بل تكافؤ الفرص للجميع لإظهار نقاط القوة والضعف لديهم. في كل مهمة، يتم تعيين خبير لكل مشارك. ويسجل بالتفصيل سلوك جناحه، الذي يتعلق بالكفاءة المرصودة. يتم ضمان الدقة العالية للتقييمات في مركز التقييم من خلال نظام كامل من الإجراءات. تم تصميم مهام اللعبة بدقة لكفاءات محددة، ومن الناحية المثالية، خضعت لإجراءات التحقق من الصحة؛ يتم تقديم العديد من المهام لتقييم كل كفاءة، مما يقلل بشكل كبير من فرص المشارك في إخفاء المستوى الحقيقي لتطوره؛ كل مشارك لديه خبراء مختلفين في مهام مختلفة ، وهذا يقلل من تأثير العوامل الذاتية. بالإضافة إلى ذلك، يتم تقديم مواقف اللعبة في أشكال مختلفة - مناقشات جماعية، ألعاب زوجية، فردية تقارير مكتوبة، بحيث يتم تهيئة الظروف بحيث يتمتع كل مشارك بأقصى قدر من الفرص للتعبير عن نفسه. بعض التفاصيل الأكثر أهمية. ويعتمد الخبير في تقييمه على استمارة الملاحظة التي تصف بالتفصيل كيف مراحل مختلفةتتجلى هذه الكفاءة في مهمة معينة. بالإضافة إلى ذلك، بعد كل مهمة، يكون لدى الخبير بضع دقائق لطرح أسئلة إضافية على المشارك حول كيفية أدائه في موقف لعبة معين ومدى ارتباط ذلك بمواقف عمله الحقيقية.

لقد أظهر بحثنا أن المطلب الرئيسي لأخصائيي التقييم هو البصيرة والكفاءة المهنية في استخدام التقنيات والقدرة على إبعاد أنفسهم عن العوامل الذاتية للإدراك في موقف التقييم. إن إجراء تقييم الموظفين في المنظمة له نتائج مباشرة وغير مباشرة. والنتيجة المباشرة هي المعلومات بالشكل الذي أراد العميل الحصول عليه. والنتيجة غير المباشرة هي الدافع للتطوير الذاتي المهني لجميع الموظفين الذين كانوا على دراية بأنشطة التقييم المستمرة. ويحصل المشاركون في التقييم بشكل مباشر على معلومات موضوعية عن مستوى تطور كفاءاتهم. إن الاحترافية التي يتمتع بها مستشارو التقييم هي ضمانة بأن المعلومات المتعلقة بنتائج التقييم سيكون لها في الواقع تأثير تنموي وليس تأثيرًا مرهقًا على الموظف. في كثير من الأحيان، فإن إجراء إجراءات التقييم فقط، والتي يتلقى خلالها المديرون معلومات موضوعية عن أنفسهم، يصبح حافزًا حقيقيًا لهم التطوير المهني.

9. الطرق غير التقليدية. وتشمل هذه جهاز كشف الكذب (كاشف الكذب)؛ اختبارات الكحول والمخدرات على أساس اختبارات البول والدم. بعض أنواع التحليل النفسي من أجل التعرف على مهارات المرشحين؛ آحرون.

حسب التخصص:إدارة الموارد البشرية

حسب أقسام المنهج:تقييم الصفات المهنية والتجارية والشخصية للموظفين.

الاسم الكامل. منهجي __________________________________

الخيار 3.

طرق تقييم الموظفين.

يخطط:

1. تصنيف طرق تقييم الموظفين.

2. النهج النوعي لتقييم الموظفين، وتكنولوجيا التقييم.

3. تقييم الخبراء. درجة موثوقية رأي الخبراء.

4. احترام الذات.

5. مهنيا الاختبارات النفسيةوالاستبيانات والمقابلات ودراسة المصادر المكتوبة.

6. خبرة التقييم المحلية والأجنبية.

أصبحت مشكلة إدارة الأفراد أكثر إلحاحًا، حيث إن القدرة التنافسية للمنتجات في نهاية المطاف، وتكلفتها المنخفضة وجودتها العالية، على الرغم من كل الطاقة المتاحة في الإنتاج، يتم تحديدها من خلال العمل عالي الإنتاجية وعالي الجودة للعمال من جميع الفئات. . لتنظيم مثل هذا العمل، من الضروري العثور على الأداة التي ستسمح لك بربط الأهداف والنتائج في عقدة واحدة لا تنفصم من أجل التنفيذ العملي للدوافع القوية الموجهة نحو الأهداف لعمل الموظفين - المديرين والمتخصصين والعمال. مثل هذه الأداة هي تقييم نشاط العمل، والذي، وفقا للعلماء والممارسين الغربيين، "ليس بعض التدابير الإضافية، ولكن الرابط الرئيسي في إدارة شؤون الموظفين". إن تقييم الشخص وأنشطته ونجاحاته من قبل الفريق هو أهم حافز لنشاط العمل.

إحدى الوظائف الرئيسية لخدمات شؤون الموظفين في المؤسسات والمؤسسات هي مساعدة الإدارة في تحديد الصفات التجارية والأخلاقية للعمال بهدف تعبئتهم الكاملة في الإنتاج وفي قطاع الخدمات. لقد طورت الممارسة العالمية أربع آليات رئيسية لتقييم الموظفين: المكافآت، مهنة العمل، الشهادة، المنافسة الفردية. تختلف أنظمة تقييم الموظفين بشكل كبير من حيث التعقيد. يتم استبدال التقييمات التعسفية من قبل الإدارة بتقييم أكثر توازناً وشمولاً للموظفين بناءً على نتائج المقابلات ووثائق العمل الخاصة بهم. في كتاب "فن الإدارة"، يحلل ب. جالامبو طريقتين لتقييم الموظفين. الأول يعتمد على مهام ومتطلبات إدارة الإنتاج العلمي، مع التركيز على تقييم الأفراد باستخدام وصف تفصيليالواجبات الرسمية، والتي، في رأي الإدارة، تجعل من الممكن تقييم النتائج المحققة بطريقة موضوعية. علاوة على ذلك، إذا قام موظفان بإجراء تقييم في نفس الوقت، فيجب عليهما التوصل إلى نفس النتيجة. المقابلة ليست إلزامية لهذا التقييم. في الممارسة العملية، يكشف هذا النهج فرص محدودةبسبب الذاتية. أما النهج الثاني فيرتكز على مفهوم «العلاقات الإنسانية»، متبعاً مبدأ «الإنسان السعيد هو العامل المنتج». وفي هذه الحالة تلعب المقابلات دوراً حاسماً، فهي تتيح لنا التعرف على الموظف بشكل أفضل، والتعرف على الصعوبات التي يواجهها، وتحديد طرق القضاء عليها. لكن هذا النهج يكشف عدم قدرة بعض المديرين على إجراء محادثة بنجاح، لذلك يلجأ الكثير من الرؤساء إلى مشورة المتخصصين. وبشكل عام، فإن هذين النهجين يكملان بعضهما البعض.

في فريق العمل، من أجل التقييم الأكثر موضوعية للسلوك، يُنصح باستخدام ثلاثة أنواع من التقييم، تختلف في عدد المؤشرات وتعقيد طرق التحليل المستخدمة. أبسط - تقييم ربع سنوي سريع - يعتمد على الحد الأدنى من المؤشرات، بسيطة و نظام يمكن الوصول إليهالحسابات، ويستخدم في المقام الأول للمكافأة وتلخيص نتائج المنافسة الفردية. النوع الأكثر تعقيدًا من التقييم هو التقييم السنوي الشامل الذي يتضمن جميع المؤشرات التي تميز نوع السلوك ونسبيًا طرق بسيطةحسابهم. يجب استخدام هذا التقييم لتلخيص نتائج المنافسة الفردية السنوية وتحديد زيادات الرواتب السنوية. النوع الأخير والأكثر تعقيدًا وتفصيلاً من التقييم هو التقييم التحليلي، الذي يتضمن ما يصل إلى عشرات المؤشرات وينطوي على مشاركة واسعة النطاق للخبراء والمجموعة الكاملة اللازمة من أساليب معالجة البيانات الاقتصادية والرياضية. ويجب إجراء هذا التقييم مرة كل 2-3 سنوات، مصحوبًا بصعود الموظف (أسفله) السلم الوظيفي أو زيادة (تناقص) الراتب اعتمادًا على نتائج التقييم.

وخلافاً للبلدان المتحضرة الموجهة نحو السوق، فإننا لا نملك تقاليد التقييم الموضوعي الشامل للموظفين. مستعمل في الدول الغربيةأنظمة وأساليب تقييم الموظفين لها أسماء مختلفة: شهادة الموظفين السنوية، والتقييم القائم على الأداء، والتقييم على أساس تحقيق الأهداف المحددة، وما إلى ذلك. من الناحية النظرية، تشمل جميع هذه الأنظمة العناصر التالية: تقييم النتائج المحققة، المقابلات السنوية، النظر في النتائج السنوية للعمل والتدريب المهني، شهادة السنة، تحديد الأهداف (المهام) وتقييم النتائج التي تم الحصول عليها، إدارة الاختيار الأهداف، وما إلى ذلك. من الشائع في أنظمة تقييم الموظفين هذه الحاجة إلى محادثات دورية بين المديرين والمرؤوسين. في هذه الحالة، يجب أن تغطي المقابلة ثلاثة مواضيع رئيسية:

· تحديد (اختيار) الأهداف في شكل خطة عمل فردية مع المراقبة اللاحقة؛

· التكيف المهنيالموظف في مكان العمل أو إتقان المهمة الموكلة إليه؛

· احتياجات وآفاق النمو المهني للموظف، وأحياناً خارج مكان عمله.

على الرغم من أوجه القصور، فإن تقييم الموظف اعتمادًا على تنفيذ الأهداف المحددة هو وسيلة تحقق فعالة وتسمح بتخطيط أفضل لأنشطة المنظمة. في السنوات الاخيرةأصبحت الأساليب الجديدة لاختيار الموظفين وتقييمهم باستخدام الأساليب العلمية والتقنية منتشرة على نطاق واسع. وتشمل هذه الاختبارات النفسية، وعلم الخط، وسيناريو الحياة، والاستبيانات الخاصة، والدراسة نشاط المخباستخدام الكمبيوتر، وما إلى ذلك. وكقاعدة عامة، يتم تقسيم الاختبارات إلى ثلاث مجموعات:

· الحركي النفسي، والغرض منه هو تحليل ردود الفعل والبراعة.

· الفكرية والتي من خلالها تكتسب القدرات التفكير المجردوالتحليل وتحديد جوهر المشكلة وما إلى ذلك؛

· الشخصية، والكشف عن سمات الشخصية الرئيسية.

يجاور الطريقة النفسية الطريقة البيانية لتحديد قدرات الشخص من خلال طبيعة خط يده. يتيح لنا تحليل خط اليد وأسلوب الكتابة تحديد درجة الذكاء والتواصل الاجتماعي وقوة الإرادة لدى الموظف. لقد تم مؤخرًا استخدام الطريقة الرسومية عند توظيف العمالة.

التقييم باستخدام "سيناريو الحياة"، أي. من خلال معلومات حول تاريخ العمل و حياة عائلية، التي تم جمعها خلال محادثة مع موظف خدمة شؤون الموظفين المدربين تدريبا خاصا، يستند إلى حقيقة أن "السيناريو" هو خطة حياة محددة سلفا من قبل جينات الوالدين، والتي تلقت دعمهم وتم تبريرها في سياق أحداث الحياة. التقنية مساعدة ولا يمكن أن تحل محلها الطرق التقليديةتقييمات الموظفين بناءً على الوثائق والمقابلات المتعمقة.

كما أصبحت طريقة تقييم الملاءمة المهنية للعمال من خلال تحليل السيرة الذاتية الاجتماعية منتشرة على نطاق واسع. وهو يعتمد على فكرة أن الأفراد ذوي الخلفيات المتشابهة يحققون نتائج متطابقة عند أداء مهام متطابقة في ظل ظروف متطابقة. إن تقييم القدرات المحتملة للفرد يتكون من تحديد أقصى النتائج التي حققها على الأكثر الظروف المواتيةوفي المجالات ذات الصلة. وبناءً عليه يمكن التنبؤ بقدراته التنموية. يتلقى المدير بيانات السيرة الذاتية اللازمة، بالإضافة إلى معلومات حول مهارات الاتصال والجذور الاجتماعية والعائلية وطريقة العمل أثناء المحادثة مع المرشح. وبغض النظر عن الغرض من التقييم، فإن المحادثة تعتمد على طرح أسئلة دقيقة وتحليل الإجابات. لا يسمح تحليل السيرة الذاتية الاجتماعية بدراسة الشخص بشكل شامل وسريع فحسب، بل يسمح أيضًا بالتنبؤ بنتائج أنشطته في مجالات متنوعةوتحديد الشروط لمزيد من العمل المثمر، وكيفية الاستجابة للبيئة، وتقييم القدرة على اكتساب المعرفة واستخدامها.

يعتمد النهج المنهجي الحديث لتقييم مدى تعقيد عمل المتخصصين من مختلف الفئات الوظيفية على أساس الجودة. وهذا يعني أن أي ظاهرة معقدة تتحلل إلى العوامل المكونة لها (الأجزاء). ولكل من هذه العوامل وزنه (أو أهميته)، معبرًا عنه بحصص الكل بحيث يكون مجموع الحصص دائمًا مساويًا لهذا الكل. في هذه الحالة، لا يهم عدد العوامل - فقط لحظة مجموعها هي المهمة، والتي تساوي دائمًا الكل. الوضع الأكثر ملاءمة هو عندما يتم أخذ الكل كوحدة، ويتم التعبير عن العوامل المضافة بكسور الوحدة. يتم تحديد وزن كل عامل بكسور واحد في النماذج الاجتماعية الرياضية، كقاعدة عامة، من قبل خبراء يستخدمون الطريقة الاجتماعية للمقارنة الزوجية. لتحليل تعقيد العمل إلى الأجزاء المكونة له، يتم تحليل محتوى العمل المنجز وتحديد العوامل المشتركة المتأصلة بدرجة أو بأخرى في أي نوع من نشاط العمل:

يوضح تحليل عوامل تعقيد العمل ومعاييرها أن محتواها ليس عالميًا وغير مناسب لجميع فئات العمال - المديرين والمتخصصين والعمال. لذلك، يجري اليوم البحث عن نموذج عالمي لتقييم مدى تعقيد عمل العاملين في المهن المهنية، بغض النظر عن مجال العمل - العقلي أو الجسدي.

عندما كان عليك اختيار وظيفة، أو أتيحت لك الفرصة لشغل منصب قيم. في العصر السوفييتي خطاب توصيةتم استبداله بالخاصية المعتادة. الآن بدأت الخصائص تسمى مرة أخرى خطابات التوصية. إن تلقي الوصف شيء وكتابته شيء آخر. عادة كان من الضروري الذهاب إلى ضابط شؤون الموظفين مع مرجع. فيما يلي مثال من شأنه أن يساعد في توفير الوقت لطباعة وثيقة لائقة، وقد أصبح المفهوم الرأسمالي لخطاب التوصية قيد الاستخدام التجاري بشكل متزايد. كان على الكثير من الناس التعامل مع هذا المصطلح باعتباره مميزًا.

نموذج المراجعة القياسية منطقة بيرم البلدية في منطقة بيرم

نموذج ردود الفعل القياسية

ردود الفعل على أداء الواجبات الرسمية من قبل موظف البلدية الخاضع للشهادة خلال فترة الشهادة

1. الاسم الأخير، الاسم الأول، اسم العائلة إيفانوفا مارينا فاسيليفنا. 2. سنة ويوم وشهر الميلاد 1 يناير 1970 3. معلومات حول التعليم المهني، توفر الدرجة الأكاديمية، اللقب الأكاديمي: التعليم العالي، بيرمالجامعة الحكومية 1998 تخصص "قانون" مؤهل "محامي" . (متى وما هي المؤسسة التعليمية التي تخرجت منها، التخصص والمؤهلات التعليمية، الدرجة الأكاديمية، اللقب الأكاديمي) 4. معلومات حول إعادة التدريب المهني: حصل على دورات تدريبية متقدمة في عام 2006 في أكاديمية الأورال الخدمة المدنية"العمل التنظيمي والرقابي وشؤون الموظفين في الحكومات المحلية" 72 ساعة.(التخرج من المؤسسة التعليمية، تاريخ التخرج، اسم البرنامج التعليمي) 5. الوظيفة المراد شغلها في الخدمة البلدية وتاريخ التعيين في هذه الوظيفة: ن رئيس دائرة العمل التنظيمي بإدارة المنطقة البلدية منذ 15 يناير 2005. 6. الخبرة في الخدمة البلدية والعمل في التخصص : 15 لتر 9 م 7. إجمالي الخبرة العملية 18 لتر 05 م 8. مستشار فئة التأهيل لتشكيل بلدية منطقة بيرم الدرجة الأولى 18/04/2008 9. قائمة القضايا الرئيسية (الوثائق) في الحل (التطوير) التي شارك فيها موظف البلدية:

خلال الفترة المشمولة بالتقرير (________)، طورت الإدارة _____ الإجراءات القانونية التنظيمية، _____ التوصيات المنهجية. تنظيم وإجراء ____ (أحداث التفتيش والندوات وما إلى ذلك)

10. التقييم المحفز للصفات المهنية والشخصية ونتائج العمل المهني لموظف البلدية.

لديه مستوى شامل من المعرفة بالأساسيات تسيطر عليها الحكومةوالحكومة المحلية، التي تمر بالخدمة البلدية، لديها فهم شامل لنظامها. يمكن للقسم تقديم معلومات شاملة عن العديد من القضايا المتعلقة بتنفيذ الأنشطة الرئيسية للقسم.

تركز الأنشطة المهنية على النتائج - أداء المهام في الوقت المناسب وبكفاءة وعالية الجودة من قبل موظفي القسم.

يمتلك التفكير الاستراتيجي والقدرة على العمل من خلال التفاصيل لتحديد المشاكل الرئيسية وتطوير الحلول العملية. - قادر على التنقل في المناطق المجاورة لنشاطه الرئيسي.

لديه القدرة على إيجاد الموارد بشكل فعال، بما في ذلك تعبئة الأشخاص الآخرين لحل المشاكل واسعة النطاق، وهو ما تجلى بشكل واضح في تنظيم عمل مجلس تنسيق مكافحة الفساد في المنطقة البلدية.

لديه برنامج تطوير مهني واضح. التركيز على نقل المعرفة والمهارات والقدرات الشخصية: خلال عام 2010، تم عقد 4 ندوات تدريبية حول قضايا الساعةالحكم الذاتي المحلي، ومكافحة الفساد في الخدمة البلدية، وإجراء الانتخابات.

يظهر كفاءة عالية وقدرة على التصرف بهدوء وبشكل مناسب في أي موقف، بما في ذلك المواقف المجهدة (الصراع). يمتلك مهارات التفاوض والقدرة على الإقناع بوجهة نظره والاستماع لآراء الآخرين.

إنها قادرة على رؤية أخطاء مرؤوسيها، أولا وقبل كل شيء، أخطائها الشخصية كقائد. وقد تم الترحيب بشدة بمبادرة المرؤوسين (بما في ذلك رؤساء الإدارات الآخرين)، والتي تجلت في تنظيم اجتماع مع رؤساء المستوطنات الريفية حول تنفيذ الإصلاح الإداري.

لا توجد وقائع انتهاك المحظورات وعدم الامتثال للقيود المتعلقة بالخدمة البلدية.

— الاهتمام بالتوزيع الأكثر عقلانية وفعالية للمهام بين موظفي الإدارة؛

- تعزيز الرقابة على العمل من خلال الطلبات والمناشدات المقدمة من المواطنين.

نائب رئيس إدارة المنطقة البلدية،

"______" _______________20 _ز ______

لقد قرأت المراجعة

"______" _______________20__ز __

مصادر:
http://permraion.ru

خصائص العينة الأخرى

عينات وقوالب المستندات الشائعة

الميراث بالقانون والوصية

الحق في السكن

التعويض عن الضرر

_______________________________________________________________________

(اسم المعهد)

1. الاسم الكامل للأخصائي –

2.القسم –

3. المنصب المطلوب شغله –

5. الصفات المهنية:

5.1. المعرفة المهنية والقدرات والمهارات –

أ) لديه معرفة قوية. توفر المهارات والقدرات المهنية المستوى المطلوب من الكفاءة في حل المشكلات ذات الطبيعة المهنية؛

ب) لديه المعرفة والمهارات والقدرات المهنية لحل المشكلات ذات الطبيعة المهنية بمستوى كافٍ بمساعدة خارجية؛

ج) لديه معرفة سطحية ويجد صعوبة في حل المشكلات المهنية بشكل مستقل. في الممارسة العملية، هناك حاجة إلى مراقبة مستمرة.

5.2.معرفة الوثائق اللازمة التي تنظم الأنشطة المهنية -

أ) يعرف جيدًا محتوى القوانين واللوائح التي تحكم الأنشطة المهنية ويسترشد بها في الأنشطة العملية؛

ج) المعرفة بالوثائق سطحية، مما يسمح بحالات الانتهاك الجسيم لمتطلبات المستندات الحاكمة.

5.3. القدرة على تجميع وتحديث الخبرة المهنية –

أ) يعمل بشكل فعال على تحسين وتحديث الخبرة المهنية، ويشارك بشكل فعال في التعليم الذاتي؛

ب) يتم تحديث الخبرة المهنية حسب الضرورة؛

ج) تتراكم الخبرة المهنية ببطء، ونتائج النشاط المهني ضعيفة.

5.4. درجة تنفيذ الخبرة المهنية –

أ) الخبرة تلبي متطلبات الوظيفة، وتتواءم مع مسؤوليات الوظيفة بجودة جيدة؛

ب) يستوفي متطلبات الوظيفة، لكنه لا يتعامل دائمًا مع مسؤوليات الوظيفة بالجودة المطلوبة؛

ج) الخبرة المهنية غير كافية، ولم يتم بعد تحقيق الجودة المطلوبة في أداء واجبات الوظيفة.

6. الصفات الشخصية:

6.1. أخلاقيات العمل، أسلوب التواصل-

أ) يتمتع بمستوى عالٍ من السلوك الثقافي، وديمقراطي، ويظهر اهتمامًا بمرؤوسيه، ويستجيب، ويعامل زملائه والمواطنين باحترام؛

ب) قادر على إظهار الاحترام؛

ج) يظهر عناصر عدم الاحترام تجاه المواطنين، والتي تتسم بالصلابة والقسوة.

6.2. تأديب.

أ) التنظيم والهدوء في الأنشطة العملية - (القدرة على التخطيط)؛

ب) المسؤولية والاجتهاد؛

ج) استقلال القرارات والإجراءات.

6.3. مهارات تنظيمية.

7. نتائج الأداء المهني:

7.1. عدد وقائمة (كملحق) للوثائق الرئيسية التي تم تطويرها؛

7.2. جودة النتيجة النهائية: فعالية تنفيذ الوثائق المطورة، بما في ذلك التأثير على المناطق الخاضعة للإشراف في الصناعة.

نسخة توقيع رئيس القسم، التاريخ