Причины демотивации персонала и способы борьбы с ней. Демотивация – это система методов воздействия на персонал

Тема 7. Демотивация персонала

1. Система демотивации персонала

2. Причины демотивации персонала

1. Система демотивации персонала.

Демотивация - это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Применение демотивации в той или иной мере присутствует практически во всех компаниях, как российских, так и западных. Целью демотивации является не увольнение сотрудника, а обучение его в рамках компании и стимулирование к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей путем материального или морального наказания.

Тем самым руководство компании принимает решение о применении определенного воздействия морального и материального содержания к сотрудникам для повышения эффективности их работы.

В этом и заключается ответ на вопрос о необходимости применения демотивации персонала. Практика и опыт работы говорят о том, что такая необходимость существует. Это то самое «золотое» правило «кнута и пряника». В роли «кнута» и выступает система демотивации персонала - рабочий инструмент, который может принести большую пользу при профессиональном его применении руководителем.

Принципы построения системы демотивации.

1. Создание системы демотивации. Система, которая предполагает разработку программы наказаний, определяет должностное лицо, к которому применяется мера воздействия, вид проступка, вид наказания, периодичность и последовательность этих мероприятий и кем они могут быть применены.

2. Сбалансированное использование двух форм наказания: морального и материального. Моральная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер психологического воздействия.

Формы моральной демотивации могут быть следующие:

замечание;

• строгий выговор.

Материальная демотивация - это наказание сотрудника с применением мер материального воздействия.

Формы материального воздействия:

лишение премии;

уменьшение фиксированного оклада;

увольнение.

Баланс материального и морального воздействий руководитель устанавливает самостоятельно по следующим критериям:

ситуация в бизнес-среде;

ситуация внутри компании;

цели, которые стоят перед отделом продаж;

профессиональные навыки сотрудников;

личные характеристики сотрудников.

3. Доведение до всех сотрудников под личную подпись:

графика работы;

графика отпусков;

процедуры предоставления: времени для личных целей, отчета при болезни, отпуска, увольнения по собственному желанию, при переводах и сокращении штатов;

должностных обязанностей;

систему демотивации.

Это даст возможность всем сотрудникам и должностным лицам находиться в единых рамках и одинаково понимать процедуры, принятые в компании. Руководитель получает действенный инструмент контроля и воздействия на свой персонал.

4. Все меры воздействия по данной системе должны находится в рамках действующего ТК РФ. Руководитель обязан действовать в рамках закона, если он хочет эффективно работать. В законе вполне достаточно инструментов для воздействия на персонал в рамках демотивации.

5. Все применяемые меры должны отражаться письменно. Как правило, это делается в виде объяснительных или служебных записок, где объясняется проступок и накладывается резолюция вышестоящего руководителя. Важно, чтобы эти документы хранились в личных делах или специальных папках.

6. Практическое использование примененных мер взыскания. Все ранее примененные меры в рамках программы демотивации должны быть использованы руководителем при проведении индивидуальной работы, аттестаций, рассмотрении вопросов по изменению должностных окладов, выплате премий, перемещении по служебной лестнице.

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. У каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. Выделяют три стадии демотивации:

Первая стадия демотивации - у сотрудника «легкий стресс»- он растерян и пытается понять с чем связан его дискомфорт: с начальством или компанией в целом. Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными: сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Вторая стадия демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами. Любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия и его поведение становится демонстративным. Цель такого поведения сотрудника - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации, он способен вернуться в компанию. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Третья стадия демотивации на заключительном этапе демотивации происходит полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отделиться от компании.

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.

1) Переход в другую компанию - так чаще поступают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке.

2) Сотрудник остается в компании - это, как правило, сотрудники, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Работник воспринимает работу как неизбежную каторгу.

Постоянно «гореть» на работе способны только единицы. Очень важно вовремя заметить признаки потери интереса персонала к работе и найти способы мотивировать демотивированного сотрудника.

Система мотивации в большинстве случаев ограничивается принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания энтузиазма персонала. Не стоит забывать про вторую половину мотивации - внутреннюю. Сложность состоит в том, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но делать это необходимо, так как ее потеря моментально отражается на финансовых результатах и на внутреннем климате компании.

2. Причины демотивации персонала

Любые проявления потери интереса к работе - это уже конечный результат. Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока «терпение не лопнет»), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния. В любом случае демотивация происходит результате воздействия нескольких факторов. Каждый человек воспринимает давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. Это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому после того, как руководитель заметил и распознал «симптомы» демотивации следует найти причины такого поведения сотрудника. Методы зависят от стадии процесса демотивации.

Например, на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «Что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «Что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить.

Однако более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень демотивации конкретного сотрудника, а оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

В таком случае рекомендуется проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, а также внешние консультанты. Результаты такого мониторинга очень четко показывают руководству компании, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, т.д. Таким образом, можно определить проблемные зоны организации и найти причины потери мотивации тех сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор.

В основе демотивации, могут лежать как внутриорганизационные, так и личные проблемы сотрудника.

Специалисты выделяют несколько самых распространенных внутриорганизационных причин демотивации персонала:

Нарушение негласного контракта со стороны работодателя,

Неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы,

Отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста,

Недостаточная оценка достижений сотрудника.

Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина - эмоциональная истощенность человека. Возобновить работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

Успешность управления персоналом зависит от множества факторов, ведущим из которых является система мотивации - побуждение человека на достижение каких-либо целей, задач. Однако зачастую наблюдается обратный эффект - демотивация - потеря интереса, инициативы и ответственности, внутреннего желания работать, восприятие пребывания на рабочем месте как тяжелого бремени.

Чаще всего это связано с демотивирующим стилем управления: штрафы, выговоры, угроза увольнения, мелкие придирки, постоянная критика, отсутствие похвалы даже за очень хорошо выполненную работу, разговор раздраженным топом, с недовольным выражением лица, выделение «любимчиков» из общего числа сотрудников и т.п.

Формулу демотивации персонала можно представить следующим образом:

Демотивация = Негативная мотивация + Естественное сопротивление персонала.

Отсутствие оперативного вмешательства со стороны руководства при обнаружении фактов демотивации персонала может иметь негативные последствия, проявляющиеся в конфликтах, оттоке квалифицированных сотрудников, что оказывает негативное воздействие на оставшийся персонал и ухудшает психологический климат в организации в целом.

Задачами руководства по предупреждению и преодолению демотивации персонала являются:

• выявление причин, приведших к демотивации персонала;
• определение перечня мер но их устранению;
• разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными проблемами;
• развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.

Следует отметить, что демотивация может проявляться как в период адаптации сотрудника на новом месте работы, так и после продолжительного времени работы в организации. Виды демотивации представлены в табл. 4.1.

Виды демотивации

Таблица 4.1

Основными причинами демотивации являются :

• 1) нарушение негласного контракта;
• 2) неиспользование в процессе работы каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
• 3) игнорирование идей и инициативы сотрудников;
• 4) отсутствие у персонала чувства причастности к организации;
• 5) отсутствие у сотрудников ощущения достижения цели, личностного и профессионального роста;
• 6) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• 7) отсутствие изменений в статусе сотрудника;
• 8) инновации в управлении персоналом, не обеспеченные хорошей системой информирования.

Таблица 4.2

Основные факторы демотивации персонала

Окончание табл. 4.2

Сама система мотивации персонала также может быть фактором демотивации в случаях:

• отсутствия системного подхода к мотивации персонала;
• наличия в системе мотивации только материальных стимулов;
• внедрения неоправданных или слабо проработанных инноваций в сфере мотивации персонала;
• отсутствия пересмотра системы мотивации в связи с организационными изменениями.

Во избежание возникновения демотивации персонала в организации система мотивации должна находиться под постоянным контролем руководства и подвергаться качественной оценке ее соответствия потребностям персонала и степени содействия достижению стратегических целей. Однако даже грамотно выстроенная система мотивации может быть неэффективна из-за влияния, оказываемого организационной структурой или ошибками руководства в период адаптации сотрудников, а именно:

• чрезмерного и неоправданного вмешательства в работу сотрудника;
• отсутствия психологической поддержки и сопровождения;
• недостатка внимания к вопросам и затруднениям подчиненного;
• отсутствия оценки промежуточных результатов деятельности;
• некорректности в оценке деятельности персонала;
• неэффективного решения служебных проблем работника 1 .

Снижение мотивации сотрудника обычно происходит постепенно, проходя несколько стадий (табл. 4.3).

Таблица 43

Стадии демотивации персонала 2

• 1 Модель демотивации персонала. URL: http://www.bikr.ru/informatsiya/kak_upravlyat_ personalom/motivatsiya_na_razvitic_ /modcldemotivatsiipcrsonala.
• 2 Бахарев А. П. Факторы демотивации персонала. URL: http://www.hrm.ru/faktory- demotivacii-personala-chast-i.

Особенностью демотивации персонала является то, что достаточно длительное время она может иметь скрытую форму, негативные последствия прослеживаются на любой ее стадии, она «заразительна» для всего коллектива. Исследователи подтверждают прямую зависимость демотивации от сферы деятельности организации: чем интеллектуальнее деятельность, тем выше риск ее возникновения .

Демотивация имеет прямую связь с оценкой труда персонала. В психологическом аспекте выделяются три разновидности оценивания трудовой деятельности : поощрительное, порицательное, замалчивающее. В социальной психологии известны исследования на предмет влияния данных видов оценивания на результаты деятельности .

Руководителю необходимо знать следующие факторы психологического значения оценивания трудовой деятельности:

• каждая конкретная оценка деятельности персонала со стороны руководителя несет в себе элементы стимулирования и мотивации;
• оценка деятельности может как активизировать трудовое поведение сотрудника, так и наоборот;
• поощрение улучшает результаты труда (в 7-9 случаях из 10);
• порицание не улучшает результативность труда (в 7-9 случаях из 10);
• оценивание предполагает гармоничное сочетание поощрения и порицания;
• общая и частная разновидности оценок имеют различное психологическое значение: более обоснованной является частная положительная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов;
• эффективность оценивания определяется также психологическими особенностями человека;
• унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает его эффективность на каждом последующем этапе оценки;
• важность поддержки престижно-статусных потребностей сотрудника не зависит от величины его материального вознаграждения;
• замалчивание как форма оценки способствует дезорганизации дальнейшей деятельности, формирует информационный стресс и является источником психологического дискомфорта;
• руководителю важно принимать во внимание необходимость сочетания собственной оценки и самооценки работника;
• недопустим переход от оценки работы к оценке личностных качеств сотрудника, так как человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности;
• эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе.

Организационные изменения также могут оказать существенное влияние на мотивационный климат, демотивировать как отдельных сотрудников, так и трудовые коллективы в целом. Способы преодоления сопротивления персонала подобным изменениям как возможной причине демотивации представлены в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Преодоление сопротивления персонала организационным изменениям

как профилактика демотивации

Профилактика демотивации персонала состоит:

• 1) в создании условий :
  • для получения сотрудниками радости от работы, возможности нести ответственность за нее,
  • удовлетворения потребности в личной причастности к результатам деятельности,
  • появления ощущения значимости самих сотрудников и их труда для общего успеха организации,
  • максимально возможной степени самоконтроля,
  • приобретения новых знаний в процессе работы, предоставлена возможностей для развития;
• 2) в содействии :
  • раскрытию способностей и потенциала сотрудников, демонстрации профессиональной компетентности,
  • постановке и выработке цели, достижению успеха,
  • предоставлению возможности каждому сотруднику иметь собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу и деятельность организации в целом,
  • признанию и поощрению успешной деятельности,
  • доступа сотрудников к информации,
  • привлечению сотрудников к принятию решений об изменениях в их работе (даже позитивных);
• 3) в организации’.
• оперативного предоставления сотрудникам информации о качестве собственного труда для своевременного внесения коррективов в действия,
• свободного пространства для инициативы, индивидуальной ответственности работников.

К профилактическим мерам можно также отнести и запрет в применении фраз-табу руководителями организации (табл. 4.5).

Таблица 4.5

Фразы-табу для руководителя организации

Окончание табл. 4.5

Выводы

• 1. Демотивация - это утрата заинтересованности в работе, которая проявляется в изменении трудового поведения, снижении производительности труда, потере инициативы и ответственности, желания работать, восприятие пребывания па рабочем месте как тяжелого бремени.
• 2. Задачами менеджмента по предупреждению и преодолению демотивации персонала являются: выявление причин, приведших к демотивации персонала; определение мер по их устранению; разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными проблемами; развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.
• 3. Для предотвращения возникновения демотивации персонала система мотивации должна находиться иод постоянным контролем руководства организации и подвергаться анализу и качественной оценке ее соответствия потребностям работников и целям организации.
• 4. Профилактика демотивации персонала состоит в создании условий для удовлетворения потребности работников в личной причастности к результатам деятельности, проявления инициативы, творчества и индивидуальной ответственности, в содействии раскрытию способностей и потенциала сотрудников, признании и поощрении их достижений, привлечении сотрудников к принятию решений и оперативном информировании о планируемых изменениях.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы

• 1. Дайте определение понятию «демотивация». По каким признакам ее можно определить?
• 2. Перечислите виды демотивации персонала, назовите причины возникновения каждого из них, приведите практические примеры.
• 3. В каких случаях неправильная мотивация становится причиной демотивации работников? Приведите примеры.
• 4. Дайте характеристику стадий развития демотивации.
• 5. Как демотивация связана с оценкой персонала? Какие ошибки допускают руководители при оценке труда персонала?
• 6. Перечислите способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям.
• 7. Какие меры следует принять руководителю для предупреждения демотивации персонала?

Ситуационные задачи и задания

Задание. Руководитель постоянно прибегает к оцениванию процесса и итогов работы, поведения подчиненных, возникающих ситуаций.

1. Обоснуйте, почему выполнение одного и того же задания будет иметь для человека разное мотивационное значение.

Вариант 1: «Вы пойдете на участок № 5, так как на подмену некого поставить, да и вам сейчас нечего делать».

Вариант 2: «Я прошу Вас пойти на участок № 5. Сегодня там возникли сложности, а у Вас есть хороший опыт и авторитет».

• 2. Обоснуйте связь эффективности оценки с возрастом и квалификацией персонала.
• 3. Составьте систему профилактических мер демотивации персонала для конкретной организации.
• 4. Опишите способы определения стадий снижения мотивации.
• 5. Перечислите факторы психологического значения оценивания трудовой деятельности. Обоснуйте каждый из них. Приведите примеры.
• 6. Перечислите методы профилактики демотивации трудовой деятельности и раскройте каждый из них.
• 7. Какие управленческие задачи но решению проблемы профилактики и устранения демотивации трудовой деятельности персонала вы поставите на первое место? Проранжируйте эти задачи.
• Экспертное мнение М. Жукова, управляющего директора компании HeadHunterи Е. Яхонтовой, профессора кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС при Президенте РФ.

Демотивация — это фактор, который оказывает негативное влияние на нашу способность и желание что-то делать. Демотивация лишает нас веры в успех, уверенности в себе, надежды на лучшее и так далее. Возможно, вы никогда не задумывались, но демотивация — это то, что управляет нами.

У всех нас бывали моменты, когда мы начинали что-то делать с огромным энтузиазмом, а затем чье-то слово, наша мысль, новая информация мгновенно что-то в нас тушило и мы испытывали разочарование в цели, в себе и в своих силах. Знакомо?

Возможно вы сталкивались с этим не раз. А хотели бы вы, чтобы такого больше не повторилось? Чтобы ничто не прерывало больше ваш путь к цели? Чтобы вас не сбивали с курса лень, разочарование, уныние, неверие? Хотите ли вы и дальше чувствовать себя подстреленной птицей, которая всё никак не может улететь в более теплые края?

В этой статье вы прочитаете основные причины по которым куда-то уходит наша способность достигать, испытывать уверенность и верить в успех, а также вы получите противоядие от различных негативных факторов, из-за которых всё это происходит.

Основные ситуации демотивации

Сравнение

Одной из главных причин демотивации является сравнение себя наиболее успешными людьми. Живет такой Вася Пупкин, который является хорошим специалистом в своем деле, сделал кое-какую карьеру, вот-вот уже дозреет до того, чтобы открыть собственный бизнес, как вдруг он понимает, что есть люди гораздо умнее, богаче, у них больше связей… И вот тогда его успешность меркнет по сравнению с этими небожителями. Глядя на них, он начинает думать, что на самом деле он никто по сравнению с ними. Видя пропасть, которая их разделяет, он начинает думать, что никогда не сможет приблизиться, а значит и не стоит пытаться. Возможно, кому-то из вас это знакомо.

Но на самом деле всё не так. Сконцентрировав внимание на лучших, мы попадаем в ментальную ловушку. Себя мы начинаем считать неудачниками, которые не имеют никаких шансов в конкуренциями с лидерами. Например, многие люди не начинают заниматься бизнесом только потому, что считают, что “всё уже давно поделено”. На самом же деле мир постоянно меняется и всегда есть шанс вклиниться в любую нишу.

Что по настоящему имеет значение, так это наша динамика. Не имеет значения насколько далеко продвинулся наш конкурент. Если мы достаточно активно развиваемся, каждый раз превосходя себя, то мы очень быстро догоним даже самого развитого конкурента.

Дело в том, что развитые системы всегда теряют в динамике. Лидеры склонны расслабляться и недооценивать более слабых.

Поэтому сравнивать следует только с собой. Сравнение с собой конструктивно, ведь оно позволяет оценивать нашу динамику. Сравнение с другими несет лишь демотивацию, либо, наоборот, заставляет переоценивать себя.

Это слишком трудно

Когда мы начинаем новое дело, то не всегда ясно представляем объем работ. Когда же мы немного “поваримся” в новой ситуации, то начинаем понимать, что сильно недооценили объем того, что должно быть сделано. И тогда человек начинает думать, что зря он начал это дело.

Где-то читал формулу, которая описывает, как нужно считать трудозатраты. Сейчас вам ее расскажу своими словами.

Нужно внимательно всё просчитать, учесть всё, записать цифру, а потом умножить эту цифру на два и прибавить еще 20%. Так мы получим более-менее реальную картину того, что нам предстоит.

Дело в том, что люди склонны совершать систематические ошибки мышления, которые в психологии называются когнитивными искажениями. Не буду сильно углубляться в эту тему, но отмечу, что люди склонны сильно приукрашивать реальность в свою пользу.

Когда же они сталкиваются с действительностью, то часто очень страдают от того, что они получили не то, что хотели и в результате бросают отличные начинания.

Бороться с этим можно только одним способом. Всегда быть готовым к том, что что-то пойдет не так. В жизни такое постоянно происходит.

“Антиподдержка”

Довольно часто окружающие люди склонны оценивать нас по себе. Это заставляет их совершать массу ошибок на ваш счет. Одна из которых заключается в том, что если этот человек знает, что он бы ничего не смог в вашей ситуации, он думает, что и у вас не получится. И из лучших побуждений старается нас предостеречь, но фактически они обливают грязью нашу мечту. Демотивация от таких слов может быть поистине разрушительной.

Однако, каждый человек уникален. То, что не может один, у другого получается проще простого. Катастрофа для одного является успехом для другого.

Зная это, понимаешь, что следует поменьше слушать других людей, ведь очень велика вероятность того, что люди ошибаются. Нужно помнить, что когда человек говорит, что у вас что-то не получится, на самом деле он фактически имеет в виду, что у него бы не получилось.

Человек делает это не со зла, а просто потому, что искренне заблуждается на ваш счет. К чужим словам следует относиться легче. Люди просто не знают, что вы можете. Этой информацией владеете только вы.

Негативный опыт

Еще одним фактором демотивации может быть прошлый негативный опыт. Приведу пример из психологической практики. Иногда бывает так, что в юношеском возрасте молодому человеку(или девушке) отказывал противоположный пол, когда те пытались сблизиться. Это порождает определенный негативный опыт, который демотивирует человека на следующие попытки. В результате люди остаются одинокими, хотя возможно вокруг полно людей, которые были бы не прочь с ними завязать отношения.

Это является примером демотивации основанной на негативном опыте. На самом же деле, прошлый негативный опыт не означает, что в будущем мы опять потерпим неудачу. Мир — очень сложная система, и мы никогда не можем знать, что послужило причиной неудачи. Это могут быть и случайные внешние обстоятельства и мы сами. Мы никогда не можем знать, что послужило ключевым фактором.

Поэтому никогда и ни в чем нельзя ставить на себе крест. Лично когда у меня что-то не получается, я всегда вспоминаю про основателя KFC, который обанкроился 42 раза, прежде чем основал компанию, которая разрослась в многомиллиардный бизнес. Почему он обанкротился? Кто знает? Может дело было в нем, а может просто не везло(такое тоже бывает). Но это не повод оставлять попытки.

Сомнения

Наш разум — удивительная штука. Он всегда старается моделировать будущее и прошлое. Он занят этим постоянно, ведь для этого он был создан. Иногда он придумывает не слишком выгодные для нас сценарии того, что может произойти. Такие сценарии мы называем сомнениями.

А что если у меня не получится? А вдруг, когда я вложу деньги, прилетят инопланетяне?

Это нормально и хорошо для нас, что мы постоянно моделируем действительность. Это позволяет нам подготовиться к тому, что что-то может пойти не так. Однако, довольно часто люди пугаются этих сценариев и начинают думать, что именно по самому негативному из них и будет развиваться ситуация.

На самом деле никто и никогда не знает на 100%, какое будет будущее. Умные люди могут посчитать вероятности, но никто ничего не знает наверняка. А значит нет смысла слишком сильно беспокоиться о будущем, но есть смысл к этому будущему готовиться. Как говориться: “Волков бояться — в лес не ходить”.

Это были 4 основных причины демотивации. Все сразу так и не упомнишь. Однако, вы можете обратиться ко мне со своим случаем и мы его разберем.

Владимирский государственный университете имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых

кафедра Бизнес-информатики и экономики

Научный руководитель: Виноградов Дмитрий Викторович, старший преподаватель кафедры «Бизнес-информатика и экономика», Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых

Аннотация:

В статье рассматриваются причины демотивации сотрудников организаций и способы борьбы с ней

This article discusses causes of staff"s demotivation and ways how to prevent it.

Ключевые слова:

демотивация; причины демотивации; персонал; организация

demotivation; causes of demotivation; staff; organization;

УДК 331.1

Как поступить в ситуации, когда из, казалось бы, преуспевающей организации или компании начинают увольняться ценные и перспективные сотрудники? Или же они становятся безразличными к результатам своей работы, что зачастую приводит к потери доли рынка, остановки развития организации, а иногда и к полному закрытию. К сожалению, в бизнесе часто случается такое, что работник перестает оправдывать возложенные на него ожидания. Этот человек может работать в компании не один год, он уже не раз добивался высоких показателей и служил примером для остальных сотрудников, но таким работников может оказаться и новичок, горевший желанием работать, развиваться, однако теперь он никак не может добиться желаемого результата.

Зачастую демотивацию определяют как отстраненность, потерю интереса у работника к деятельности желания действовать, угасание концентрации на задаче. Так же ее можно описать как нежелание улучшать результаты деятельности и равнодушие к результатам, апатию. Таким образом, демотивация это отсутствие вовлеченности сотрудника в работу.

Демотивированный сотрудник характеризуется отсутствием инициатив и стремлений сделать лучше. Продолжая выполнять свои функции, он делает это бездумно, не стремясь внести свой вклад, идеи.

В теории выделяют 3 уровня приверженности персонала к компании:

Удовлетворённость - в целом сотрудника доволен компанией, где он трудится, его устраивает уровень его заработной платы, условия труда, возможности обучения. Он не собирается покидать эту организацию, будет продолжать в ней работать, но не станет прикладывать больших усилий.

Лояльность подразумевает, что сотрудника устраивает компания и ее требования к нему, он доволен своей работой, готов продолжать трудиться в ней, оставаясь преданным работником, однако также не прилагая дополнительных усилий. Он трудится ровно на том уровне, который требует от него начальство и поставленные перед ним задачи.

Вовлечённость это наивысший уровень. Человек трудится на благо компании, отдает все силы работе. Существуют несколько типов поведенческих индикаторов, с помощью которых можно сказать, что сотрудник вовлечен в работу. Например:

• Сотрудники берут на себя ответственность, различные поручения;
• Они помогают своим коллегам, даже тогда, когда от этих сотрудников этого не требуют их должностные обязанности;
• Сотрудники открыты для новых идей.

Компаниям необходимы именно вовлеченные люди, так как результаты их труда всегда эффективнее и работать с ними проще и интересней.

Как правило, снижение мотивации работника происходит в 3 этапа.

На первой стадии демотивации у сотрудника появляется "легкий стресс". Он немного растерян, пытается выяснить причины его дискомфорта. Проявления снижения мотивации на этой стадии практически незаметны: сотрудник как и прежде легко контактирует с руководством и коллегами.

На втором этапе начинает проявляться открытое недовольство. Среди признаков - демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, неосознанное уклонение от выполнения заданий, использую для этого различные предлоги. Поведение сотрудника становится демонстративным. Цель, которую преследует такое поведение - попытки зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также одновременно сделать виновным начальство в неудачах. Но все-таки на этой стадии работник еще не теряет надежды на изменение ситуации в лучшую сторону, он еще способен вернуться в компанию.

Во время последней стадии демотивации идет процесс полного "отчуждения" сотрудника от начальства и организации целом. На этом этапе сотрудник больше не старается восстановить потерянный интерес к работе. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, конфликтует с коллегами. На этом этапе сотрудник не проявляет инициативу, старается отстраниться от компании .

После наступления последнего этапа возможно только два выхода из возникшей ситуации. Первый - переход в другую организацию, на новое место работы. Чаще всего так поступает высококвалифицированный персонал, чей труд и знания востребованы на рынке. Второй выход - сотрудник остается работать в компании, но воспринимает работу как неизбежную рутину, каторгу. Как правило так поступают сотрудники, которые не могут найти работу или же персонал, связанный с компанией долгосрочными обязательствами.

В различных учебниках и методических пособиях выделяют 4 основные группы причин, влияющие на потерю интереса к работе - системные, управленческие, организационные и внутренние. Большая часть причин потери энтузиазма связана именно с руководителями и компанией, а не самим сотрудником.

Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин — отсутствие структурирования компании. Если сотрудник не знает к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате . Решением этой проблемы может стать размещение во внутренней сети компании документа с описанием всех бизнес-процессов с указанием ответственных за них сотрудников или подразделений.

Но не стоит детально и досконально описывать все обязанности - это может только навредить. Такое подробное описание только ограничивает гибкость компании. Описать все задачи, возложенные на сотрудника или подразделение невозможно, а попытка сделать это приведет к формальному подходу сотрудников к должностным обязанностям: «то, что написано в договоре - я делаю, что не указано - не буду».

Управленческие причины демотивации сотрудников связаны непосредственно с руководителем — стилем его работы, навыками управления, отношением к сотрудникам. К управленческим причинам относится, например, несоответствующий стиль управления. Возьмем компанию, находящуюся в стадии роста. Рост означает постоянное использование новых подходов к работе с клиентами и внедрение инноваций. Руководитель-администратор, нацеленный на стабильность, будет препятствовать изменениям, а это очень демотивирует сотрудников .

В российской практике очень часто можно встретить манипулятивный способ управления, когда руководитель перекладывает проблемы и ошибки на своих подчиненных. Начальник специально внушает персоналу чувство неполноценности и их прямой зависимости от организации. Часто менеджера принуждают решить сложные задачи без поддержки руководства, используя угрозы распространения негативной оценки его квалификации среди коллег.

Организационные причины потери интереса к работе связаны с ситуациями, когда сотрудник решает поставленные перед ним задачи. Недостаточная обеспеченность сотрудников «средствами производства» и использование информационной системы, которая не отвечает целям компании - все эти факторы могут значительно снизить производительность труда, способствовать потери интереса к работе. Часто многие руководители упускают из вида такие важные мелочи, как: невозможность провести конфиденциальную встречу и дозвониться до клиента, плохое качество связи, отсутствие доступа в Интернет и необходимых программ на компьютере, его низкая производительность.

В российских компаниях часто встречается подход экономии «на карандашах» - безумная стратегия снижения всевозможных издержек. Например, командировки сотрудников в другие города для поиска новых и встреч со старыми клиентами - важный аспект успешного функционирования организации. Если компания всячески старается найти способ в очередной раз на чем-то сэкономить, то работник, скорее всего, будет вынужден: поехать в командировку в плацкартном вагоне, жить в дешевой гостинице, для передвижения по городу использовать только общественный транспорт - и все это лишь из-за того, что руководство решило сократить ненужные расходы. В такой ситуации работник часть своего времени будет тратить, например на поиски недорогого кафе, ввиду ограниченности выделенных ему средств. У него не будет достаточно времени для проведения конструктивных и качественных переговоров.

Внутренние причины потери мотивации связаны с эмоциональным и физическим состоянием работника, его самосознанием. Отсутствие возможностей самореализоваться в организации, невостребованный профессиональный рост, неопределенные жизненные цели зачастую приводят к увольнению сотрудника. Решением этих проблем может стать выделение целей компании в проекты, создание проектных групп и включение в них тех сотрудников, чей профессиональный и личностный рост может быть там реализован. Каждый сотрудник активным участником разработки плана действий. Еще одной из возможных причин потери интереса к работе может быть эмоциональная истощенность сотрудника. Отпуск или кратковременный отдых сможет возобновить его работоспособность.

Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.

Если сотрудник может выполнить поставленную перед ним задачу и она не сложная - он расслаблен. Если работник всегда будет делать только то, с чем хорошо справляется, он не будет развиваться, наступит апатия. Именно поэтому сотрудник должен регулярно решать посильные развивающиеся задачи, которые находятся за пределами его компетенций и функций. Для примера -продавец может обучить своих коллег различным способам установления контакта с покупателями. Если задача достаточно сложная, а уровень мастерства, компетенции недостаточно высок для ее выполнения, то возникает беспокойство и нарастает напряжение. Если тому же продавцу поручить открытие нового магазина - скорее всего желаемый результат не будет достигнут. Да, у этого продавца высокий уровень мастерства, но только в сфере продаж, для успешного выполнения этой задачи - открыть новый магазин - у него нет достаточного уровня знаний. Оптимальное соотношение это нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации . Основными инструментами информирования являются всевозможные оперативные совещания в рабочих группах, «пятиминутки».

Подводя итог, можно сказать, что демотивация - это актуальная проблема и с ней нужно грамотно бороться. В основе процесса демотивации лежит потеря интереса к результату рабочего процесса. В качестве антисостояния демотивации рассматривается вовлеченность сотрудника. Для руководителей одно из главных правил -обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим подчиненным, развивает и поощряет их интерес, тогда и сотрудники работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу — это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

Библиографический список:

Все знают, что такое мотивация, но мало кто понимает, в чем заключается демотивация персонала : понятие и примеры демотивации мы рассмотрим в данном материале.

Демотивация – это мощный инструмент, который в итоге способен улучшить производительность в компании. По сути понятие демотивации персонала включает в себя целую систему материальных и дисциплинарных наказаний, и даже отдельных эмоциональных стрессов, которые способны натолкнуть сотрудника на мысль, что он что-то делает не так и дать возможность ему исправиться. Хотя бывают случаи, что демотивация приводит к увольнению сотрудника.

Многие руководители знают, что демотивация персонала оказывает значительный эффект, но не многие умеют нею пользоваться так, чтобы этот эффект был максимальным. Чтобы демотивация персонала привела к ожидаемым последствиям, необходимо применять ее дозировано, грамотно и в нужное время. По своей сути демотивация персонала должна поменять отношение сотрудника к работе. Он должен адекватно оценить свою роль и пользу в компании. То есть она как бы немного отрезвляет и стимулирует его к работе. Важно только следить, чтобы демотивация персонала шла в соответствии с трудовым законодательством страны.

Чаще всего демотивация персонала происходит через уменьшение размера премий или других выплат сотруднику. В этом случае надо помнить, что ставка сотрудника не может снижаться ни при каких обстоятельствах. Единственный случай, когда это допустимо, если сотрудник является материально ответственным сотрудником.

Материальная демотивация персонала это:

Снятие премии или комиссионных выплат, в случае когда он их должен был получить при добросовестно выполненной работе;
урезание комиссионных, бонусов и премии;
урезание соцпакета;

Противоправная демотивация – это задержка или отказ в индексировании зарплаты, отказ в выплате представительских расходов.

Правомерная демотивация

Законодательством предусмотрены такие виды взысканий, оказывающих демотивирующее воздействие, как замечание, выговор и увольнение. Но более действенным методом на начальных этапах являются объяснительные записки, которые складываются в личное дело сотрудника.

Многие прибегают к методу морального воздействия:

Каждый руководитель должен знать, что стимулирует каждого работника, поэтому может ограничить действие этого стимула;
напоминание сотрудникам, что им платят больше, чем они того заслуживают;
постоянная и не всегда ;
игнорирование сотрудников и избегание прямого общения с ними, постановка задач и решение вопросов через посредников.
Игнорирование инициатив сотрудников, задачи ставятся непоследовательные и нечеткие.

Фактически для того, чтобы эффективно применять данные методы, необходимо не только иметь богатый опыт руководителя, но и ориентироваться в психологии сотрудников. Потому что демотивация может не только подхлестнуть сотрудников к работе, но и напрочь отбить у них желание работать.

Все это говорит о том, что непростое это понятие, демотивация персонала примеры демотивации могут быть различные, но выбирать их необходимо в каждом конкретном случае индивидуально.