Одним из таких методов является участие работников в прибыли. Необходимо создавать системы участия работников в прибыли компании, которые определяют порядок разделения дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества, между работниками и компанией. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть определяется групповая или коллективная эффективность, и премировать необходимо всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать, прежде всего, на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Сотрудники фирмы должны быть заинтересованы в инновациях. Система поощрения должна предусматривать оценку вклада каждого сотрудника в инновационную деятельность компании. Если работа менеджеров оценивается только исходя из уровня осуществленных продаж и прибыли, то от такого менеджера не ждите результатов, направленных на перспективу.

Основой инноваций являются знания сотрудников фирмы о потребностях клиентов и необходимых для их удовлетворения технологических решениях. Инновационная компания находится в повседневном процессе поиска и обучения. Если компания не выработала механизма поощрения работников, находящихся в постоянном осознании тех изменений, которые происходят в отрасли и в мире, если она экономит на обучении персонала, то такая организация не способна к эффективной деятельности.

Любая компания – это цельный организм, поэтому важно, чтобы все сотрудники имели доступ к информации, относящейся к их компании. Сотрудники должны знать потребности покупателей, финансовое состояние компании, ее позиции на рынке, ее перспективные проекты и производственные проблемы.

В ряде стран существуют посреднические фирмы по временному найму специалистов. Там существует тенденция к увеличению числа специалистов, предпочитающих не постоянную работу в одной фирме, а работу по договорам временного найма в различных фирмах. Специалисты, постоянно работающие по временному найму, обычно состоят на учете в посреднической фирме, которая подыскивает для них рабочие места. С точки зрения заказчика, временный прием на работу специалиста через посредническую фирму оправдан в тех случаях, когда существует временная потребность в специалисте данного профиля и уровня квалификации. Наниматель обращается в посредническую фирму, которая выбирает из своих досье данные о специалистах, их требования к зарплате и, не указывая адрес и телефон специалиста, посылает копии документов нанимателю. Фирма – наниматель сообщает результаты своего выбора посреднической фирме, которая приглашает работника для собеседования.

Нанятый специалист обычно занят у данного нанимателя в среднем шесть месяцев. Оплата труда специалистов осуществляется посреднической фирмой по собственным тарифам, а фирма – наниматель оплачивает их услуги в соответствии с соглашением, заключенным с фирмой-посредником. Стимулирующим фактором является то, что они могут получать большую плату за свой труд, ввиду того, что фирма-посредник не несет дополнительных финансовых расходов на повышение их квалификации, социальное страхование, выплаты за выслугу лет и так далее. Кроме того, временный работник может одновременно работать и в другой фирме, и оговаривать для себя привилегированное рабочее время.

Резюме

Правильно организованная система мотивации является одним из мощных средств развития персонала организации. Мотивация – это процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей. Мотивация – это процесс побуждения себя и других для достижения личностных целей и целей организации, это основа управления человеком.

С помощью стимулов достигается согласованность интересов, целей и действий, которые побуждают отдельных индивидуумов отказаться от своих личных целей и с большим или меньшим желанием подчиниться целям организации.

Деятельность человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, но в этой совокупности выделяются доминирующие мотивы и подчиненные или фоновые. Мотивы бывают внешними и внутренними. Внутренние мотивы зависят от содержания деятельности, от удовлетворения, которое приносит работа благодаря содержащимся в ней возможностям для общения и творчества. Внешние мотивы находятся за пределами трудовой деятельности.

Индивидуальный труд специалистов и инженеров все больше заменяется трудом коллективным, и наладить совместную работу участников этих групп бывает затруднительно без использования специальных мер стимулирования нематериального характера. Одной их таких мер является признание важности работы группы в глазах коллектива. Гибкие режимы работы также могут стимулировать работу персонала.

Фредерик Герцберг выделил две группы факторов трудовой деятельности: содержание работы; условия работы, – и выдвинул концепцию, что только содержание работы является фактором мотивации и вызывает удовлетворенность трудом, условия труда не являются мотиваторами, они вызывают неудовлетворенность.

Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое действие, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы и ее результатов.

Одним из нетрадиционных методов мотивации является участие работников в прибыли. Необходимо создавать системы участия работников в прибыли компании, которые определяют порядок разделения дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества, между работниками и компанией. При этом рассматривать производительность всего предприятия или производственного участка, то есть определять групповую или коллективная эффективность, и премировать необходимо всех работников, а не избранных.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, чтоспособствует укреплению у человека чувства самоуважения . Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Сотрудники фирмы должны быть заинтересованы в инновациях. Система поощрения должна предусматривать оценку вклада каждого сотрудника в инновационную деятельность компании. Если работа менеджеров оценивается только исходя из уровня продаж и прибыли, то от такого менеджера нельзя ждать результатов, направленных на перспективу.

Вопросы для самоконтроля

1. Каково содержание внутренних и внешних мотивов?

2. Какие четыре основных мотива, влияющих на деятельность личности, выделяет Дж. К. Гэлбрайт?

3. Охарактеризуйте процесс побуждения человека к достижению цели.

4. В чем различие между первичными и вторичными потребностями?

5. Что такое «закон уменьшающейся предельной полезности» в управлении?

6. В чем заключается разница в поведении людей, ориентирующихся на внешнюю или на внутреннюю мотивацию?

7. В чем заключается важность вознаграждения форм совместного труда?

8. Опишите двухфакторную модель мотивации Ф. Герцберга.

9. В чем особенность мотивации работников, занятых в инновационном процессе?

10. Какие существуют нетрадиционные методы мотивации?

Глава 6. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В РАЗВИТЫХ СТРАНАХ МИРА

Подробнее об услуге

Зачем исследовать структуру мотивации

Почему один работник всегда делает все возможное, чтобы выполнить срочное и ответственное поручение, а другой всегда имеет массу оправданий тому, что работа не выполнена? Почему для одного работника обучение – это стимул и возможность, а другого – дополнительная нагрузка и пустая трата времени? Как мотивировать работников с абсолютно разными потребностями? И как выявить эти потребности, если они периодически меняются? На эти и многие другие вопросы дает ответ исследование мотивации работников. Исследование структуры мотивации позволяет узнать, каковы мотивы и потребности работников организации. На основе этой информации можно разработать наиболее эффективную систему оплаты труда и нематериального стимулирования, наиболее эффективно расставить сотрудников по рабочим местам, сформировать наиболее подходящий сотрудникам план обучения, выделить кадровый резерв, помочь линейным руководителям более эффективно выстроить коммуникацию. Фокус в том, что каждый человек любые внешние воздействия на него (награду, распоряжение, совет, наказание) воспринимает только через призму своих собственных ценностей, мотивов и потребностей. Именно этим человеческий ресурс отличается от всех прочих ресурсов организации. Один работник воспримет срочную задачу в конце рабочего дня как признак доверия начальства и возможность проявить себя, а другой – как неоплаченную нагрузку и издевательство. И так с любым управленческим воздействием. Чтобы предсказать реакцию человека на ту или иную ситуацию, нужно знать структуру его мотивации.

Что такое структура мотивации сотрудника

Когда мы говорим от структуре мотивации работника, мы имеем в виду не схему премирования по KPI, социальный пакет или похвалу. Под структурой мотивации мы понимаем совокупность потребностей и мотивов человека – то, чего конкретный человек хочет от своей работы. Основы структуры мотивации человека сравнительно стабильны в течение жизни и их вполне можно изучить.

Методика исследования

Для исследования структуры мотивации персонала мы используем типологическую модель В.И.Герчикова (ТМГ) , выделяющую пять базовых типов мотивации: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный (люмпенизированный). Каждый человек представляет собой определенное сочетание этих типов. Модель В.И.Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно отработана на отечественных предприятиях. Структуру мотивации мы измеряем на основе авторского теста Motype (Мотайп) версии 4.1, реализующего модель В.И.Герчикова. Анкета включает в себя 23 вопроса. Все вопросы закрытые. Каждая подсказка соответствует одному или нескольким типам мотивации. На большинство вопросов можно дать один или два варианта ответа. Тест позволяет определять тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные (скрытые пока) типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится. Тест может быть дополнен вопросом по удовлетворенности работника уровнем заработной платы на основе метода социологических шкал заработной платы В.И.Герчикова.

Результаты исследования

Результатом исследования структуры мотивации является аналитический отчёт, содержащий:

1. Анализ* мотивационной структуры работников организации в следующих разрезах:
   • стаж работы в компании;
   • подразделение / должность;
   • пол / возраст;
2. Анализ связи мотивационной структуры работников массовых профессий (от 15 человек) с показателями их труда:
   • производительность;
   • лояльность;
   • вовлеченность и т.д.
3. Анализ степени удовлетворенности работников заработной платой в следующих разрезах:
   • стаж работы в компании;
   • подразделение / должность;
   • группа / категория работников;
   • пол / возраст;
4. Краткую интерпретацию отдельных мотивационных профилей ключевых работников компании (5-15 человек) - по запросу;
5. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на основе анализа структуры мотивации в разрезе по подразделениям и группам персонала:
   • оплата труда;
   • прочее материальное и нематериальное стимулирование работников;
   • подбор и расстановка персонала;
   • организация труда;
   • коммуникации и обучение персонала.

Наш опыт

Компания «Проект «Дельфы» обладает широкой статистической базой использования официальной версии теста Motype, включающей в себя результаты анкетирования более 2000 человек более чем в 30 организациях различных отраслей. Статистическая база позволяет не только проводить сравнение с рынком труда и отдельным категориям и группам персонала, но и осуществлять более серьезные исследования о связи структуры мотивации персонала с реальным трудовым поведением (производительность, лояльность, вовлеченность). Например, исследования показывают, что различия в эффективности двух работников с сильно различающейся структурой мотивации в среднем составляют 20-25%. Ведущий эксперт компании по типологической модели мотивации Алексей Ребров на сегодняшний день является единственным специалистом, занимающимся развитием идей и методов, разработанных профессором В.И.Герчиковым, а не только их эксплуатацией. По данным Российской государственной библиотеки им. В.И.Ленина, диссертация А.В.Реброва «Влияние структуры мотивации работников современных российских организаций на результативность их труда» (посвященная применению ТМГ в управлении персоналом) в 2011 году вошла в число самых востребованных работ диссертационного зала. Алексей Ребров является автором пяти публикаций по практическому использованию ТМГ, в том числе и монографии

Что, кроме зарплаты, ценят сотрудники? И что им готовы предоставить российские работодатели? Какие мотивационные программы сейчас наиболее популярны? Какие виды поддержки сотрудников кажутся компаниям считают наиболее важными? Представляем вашему вниманию результаты исследования, посвящённого нестандартной мотивации сотрудников.

Во время традиционных HR-meeting «Семья и бизнес» онлайн-сервис Recruitnet.ru несколько исследований среди директоров и менеджеров по персоналу ведущих российских и зарубежных компаний. Их целью было выявить наиболее важные и актуальные для России способы мотивации персонала, ориентированные на поддержку сотрудников и членов их семей, и значение, которое эти программы оказывают на формирование лояльности к бренду работодателя.

Основные проблемы

В рамках подготовки двух HR-meeting’ов «Семья и бизнес» был выделен круг ключевых проблем, которые возникают при недостатке внимания работодателей к заботе о сотрудниках и поддержке их семей. Было выделено три ключевых составляющих: «здоровье», «время» и «комфорт».

Мотивационные программы: настоящее и будущее

Решения обозначенных проблем и является сегодня главным приоритетом для компаний, работающих в России. Несмотря на актуальность данной темы, лишь 19% опрошенных нами компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.

Мы изучили наиболее популярные на сегодня программы мотивации и в число ведущих направлений поддержки сотрудников вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%).

Вопрос: Какие мотивационные программы использует ваша компания?

Если говорить о перспективах расширения заботы компаний о своих сотрудниках, то исследование позволило выделить несколько ключевых приоритетных направлений, по которым компании планируют реализацию программ поддержки сотрудников. Мы попросили оценить программы по 5-балльной шкале, где 5 баллов – это «очень актуально».

Безусловными лидерами стали такие темы как «здоровое питание» и «забота о здоровье» (43% опрошенных каждому из этих пунктов присвоили наивысший балл), а также «путешествие и отдых сотрудников» (38% респондентов поставили высший балл). Также достаточно большой интерес вызывают программы по формированию у сотрудников «полезных привычек» (57% опрошенных поставили 4 и 5 в данном пункте), умение находить «баланс работы и жизни» (42,3% поставили 4 и 5 в данном пункте) и помощь сотрудников «в развитии детей» (47,6% ответов в диапазоне 4-5).

Наибольший разброс мнений бы в таких областях как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» - тут мнения разделились практически поровну. Половина опрошенных отнесли это к категории достаточно важных, а вторая половина обозначили их как совершенно неактуальные.

Интересно отметить, что в целом работодатели также считают полезным для сотрудников умение готовить и наличие у сотрудников «полезных хобби» и в целом не против в этом их поддерживать (хотя и не считают это приоритетом). А в аутсайдерах, как наименее актуальные темы оказались помощь несемейным сотрудникам в построении семейного очага (71,2% считают это не актуальным) и поддержка занятия восточными практиками (71,4%) (хотя йога в офисе сегодня – одно из наиболее популярных начинаний).

Значимость различных способов мотивации

HR-специалисты выделили практики, которые они считают ключевыми в создании и поддержании семейно-ориентированного бренда работодателя. Так, 62% респондентов поставили высшую оценку по шкале значимости медицинскому страхованию, 42% – гибкому графику работу и организации питания, 35% – страхованию детей сотрудников. 20% HR-специалистов отметили поддержу хобби в качестве одного из факторов, влияющих на лояльность, и 15% – считают, что есть смысл рассмотреть компенсацию стоимости занятий в фитнес-зале.

Вопрос: Как вы оцениваете значимость различных мотивационных инструментов?

Мы также cпросили компании, какие нововведения в сфере заботы о сотрудниках и членах их семей им были бы наиболее интересны. Интересно, что наибольший приоритет получил вариант «проведение детских праздников» (61,9% опрошенных). Второе место поделили корпоративные скидки на путешествия, авиабилеты и гостиницы (52,4%) и внедрение услуги «доктор в офисе», которая сегодня очень популярна в развитых странах и позволяет существенно экономить время.

Довольно популярным был ответ о том, что компании готовы поддерживать здоровье сотрудников (53,4%). К слову, группа американских исследователей из Health Enhancement Research Organisation, Brigham Young University и Center for Health Research провела исследование среди 20000 сотрудников и выявила связь, существующую между характером питания и достижением высоких результатов в работе. Оказалось, что:

качество работы сотрудников, которые едят здоровую пищу, на 25% выше;

сотрудники, которые ежедневно употребляют не менее 5 порций фруктов и овощей в течение 4 и более дней в неделю, на 20% эффективнее в работе;

а сотрудники, которые занимаются физическими упражнениями в течение 30 минут не менее 3 раз в неделю, показывают на работе результаты на 15% выше коллег.

Почти половина опрошенных (47,6%) готова раздавать витамины своим сотрудников, а почти треть опрошенных (33,3%) готовы предоставлять услуги салонов красоты и организовывать психологические консультации прямо в офисе.

Если говорить о том, что же ценят сами сотрудники, то аналитики Careerbuilder опросили 3 900 сотрудников разных организаций по всему миру. И вот какой список получился:

«Короткие» пятницы - 40%

Фитнес-центр на территории офиса - 20%

Возможность носить в офисе джинсы - 18%

Корпоративное питание - 17%

Сеансы массажа - 16%

Комната для дневного отдыха - 12%

Развозка до/от места работы - 12%

Закуски и напитки, доступные в офисе в течение дня - 8%

Персональные помещения для отдыха - 7%

Детский сад на территории офиса - 6%

Так что многим компаниям есть куда развивать свои мотивационные программы. Об этом мы поговорим на очередном HR-meeting’е «Семья и бизнес», который пройдет 17 апреля 2013 года в Москве.

К традиционным методам мотивации принято относить те, которые применяются большинством организаций. На данный момент традиционным является материальноденежное стимулирование .

В эпоху глобализации, развития техники и технологии, свободному доступу к информации и возможностей дистанционного образования в США, Западной Европе, России и еще ряде стран резко повысился качественный уровень трудовых ресурсов. Оплата труда перестала быть основным фактором мотивации для высококвалифицированного персонала. Это было подтверждено многочисленными исследованиями – работники начали ожидать от компаний дополнительных привилегий, и повышение денежного вознаграждения уже не приводило к интенсификации труда.

Кроме того, достаточно часто государственные организации сталкиваются с необходимостью применения нетрадиционных методов мотивации труда, так как фонды оплаты труда в значительной степени ограничены, а проблема привлечения и сохранения талантливых и квалифицированных работников стоит очень остро.

Таким образом, использование нетрадиционных методов мотивации позволяет решить следующие актуальные задачи, стоящие перед руководством компании:

• удержание наиболее цепных работников;
• привлечение в компанию наиболее компетентных кандидатов, представленных на рынке труда;
• повышение эффективности труда при практически неизменном фонде заработной платы.

Актуальные нетрадиционные методы мотивации можно условно разбить на три группы (рис. 1.11).

Рис. 1.11.

Методы неденежной мотивации

В динамично меняющихся, зачастую непростых экономических условиях менеджмент компаний не располагает большим объемом ресурсов для материального поощрения своих сотрудников. Однако демотивированные работники представляют собой угрозу: в кризисные моменты такой персонал не будет проявлять лояльности к компании, может демонстрировать девиантное трудовое поведение или вовсе уйти из фирмы в поисках новых возможностей.

Чтобы пережить экономический спад, компании сокращают бюджеты на персонал, отменяют бонусы, сокращают штаты. В этих условиях мотивировать оставшихся сотрудников сложно как никогда. Методы неденежной мотивации прежде всего выполняют задачу сохранения фонда оплаты труда. При этом, используя неденежные стимулы, менеджмент компании демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. К нетрадиционным методам этой группы ряд авторов относит следующее:

Патернализм – различные проявления со стороны руководства, направленные на опеку работника, заботу о нем. Работник чувствует, что он принадлежит к единой семье и что организация о нем заботится. Чувство общности создается при помощи особых мероприятий, например, предоставление широких возможностей для личного общения, демонстрация руководителем ответственности за трудности подчиненных, система дополнительных льгот для смягчения напряжения и др.

Например, в советский период доминировали патерналистские нормы трудовых отношений: зависимость, являющаяся неотъемлемым атрибутом патерналистских отношений в трудовом взаимодействии работника и руководителя, носила обоюдный характер. Советский патернализм был адекватен преобладающим в менталитете работников установкам на исполнение предписанных государством трудовых функций, естественно воспринимаемых большинством граждан. Такое положение сложилось благодаря постоянству дефицита рабочей силы на предприятиях, высокой текучести, плановости и экстенсивности развития экономики в целом. На предприятиях имелась разветвленная сеть общественных организаций, защищавших интересы трудящихся (партийные и профсоюзные организации, комиссии по трудовым спорам, по контролю за деятельностью администрации и др.).

В постсоветском обществе зависимость в отношениях рабочих и руководства стала носить преимущественно односторонний характер: работник зависит от решений руководства. Тем не менее ориентация на патерналистские нормы отношений не перестала быть значимой для существенной части наемных работников. Исследования показывают, что элементы патернализма являются ожидаемыми и приемлемы для большинства представителей трудоспособного населения, среди них:

• нормы дружеских и доверительных отношений с руководством;
• неоспариваемое выполнение любых заданий непосредственного руководителя;
• зависимость размера зарплаты от взаимоотношений с руководством;
• непротивление любому вмешательству руководителя в выполняемые профессиональные обязанности;
• ориентация на получение помощи от руководства в трудных житейских ситуациях.

Также можно говорить о том, что мужчины менее терпимо, чем женщины, относятся к вмешательству руководства в выполнение профессиональных обязанностей и к выполнению любого порученного задания. Выяснилось, что патерналистские нормы укрепляются с увеличением возраста и стажа работы на предприятии.

Патерналистские нормы образуют определенную структуру зависимости рабочего от руководства компании, однако их распространенность имеет существенные отличия в зависимости от типа предприятия по форме собственности, виду деятельности, масштабам и успешности.

Кроме отечественного опыта концепция патернализма в трудовых отношениях характерна для японских компаний, где целенаправленно культивируется опека работника со стороны предприятия, характерны: единый стиль одежды, возможности общения с руководством, в том числе и в непринужденной обстановке, пожизненный найм и т.д.

Патриотизм – общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности.

Мотивация патриотизма может быть использована как через внутрифирменные механизмы, так и через существующую идеологию края, региона, государства. Например, на уровне компании это может быть выпуск высококачественной продукции с фирменной эмблемой, регулярное привлечение работников к постановке целей, эффективная поддержка предложений и активности персонала. На макроуровне патриотизм – это любовь к своей стране, желание сделать все возможное ради Отечества. В соответствии с этим работникам прививается чувство ответственности за результаты труда, показывается значимость этих результатов в масштабах всей экономики. Чаще всего такой глобальный подход может быть использован в направлениях деятельности, которые не имеют преимуществ в виде быстрой прибыли или чрезвычайно сложны в реализации, но объективно важны для выживания населения (высокотехнологичные, наукоемкие производства и другие направления интеллектуальной и производственной деятельности).

Персонал в компаниях, где используются такой метод мотивации, может сознательно идти на значительные трудности и риски ради служения стране там, где это особенно сложно, трудно и необходимо делать.

Патриотизм как метод мотивации персонала широко применялся предприятиями в послевоенные периоды; является основой корпоративной культуры в странах, имеющих мощную национальную идеологию, а также в части государственных наукоемких производств.

Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы.

Средство, позволяющее получать удовольствие от работы, вытекает из содержания самой работы: необходимо организовать работу персонала так, чтобы она соответствовала их естественным побудительным стимулам. Можно сказать, что следует попытаться использовать форму организационной эргономики.

Эргономика стимулов – вещь не новая и вполне естественно применяется в определенной степени и с некоторыми ограничениями в отечественных организациях. Служащие могут действовать так, как им удобно, если это дает результаты. Кроме того, необходимо использовать человеческий ресурс, учитывая его собственные желания (инициативы в переговорах, в творчестве, в лидерстве и т.п.) Фактически используется золотое правило кадровой политики: "нужный человек в нужном месте". В качестве примеров организационных стимулов приведем: обогащение труда (разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, законченность выполняемых заданий, значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям), гибкие рабочие графики, постановка адекватных целей, привлечение сотрудников к активному участию в делах и др.

Партисипативность и совладение – предполагает вовлечение работника в управление, своевременный доступ к любой информации, участие в принятии решений, участие в прибыли, участие в капитале.

В современных условиях наемный работник не рассматривается только как исполнитель, он превращается в активного и заинтересованного участника деятельности организации. Участие в управлении является частью системы участия работников, включающей, кроме того, участие в прибылях и участие в собственности. Но если участие в прибылях и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении – с внешней (создание соответствующих условий со стороны администрации) и внутренней мотивацией нематериального характера (развитие у работников чувства самодетерминации и компетентности).

Это участие может происходить на нескольких уровнях. На уровне отдельного рабочего места или рабочей группы принимаемые решения относятся к техническим условиям рабочего процесса, взаимоотношению с коллегами, условиям труда, текущим вопросам управления людьми; на уровне компании – это участие работников в решении вопросов стратегического характера (цели и задачи производства, инвестиции, распределение прибыли, организационная структура). Кроме того, это вопросы, касающиеся конкретных трудовых отношений по линии "работник – работодатель" (оплата труда, отпуска, рабочее время, социальное обеспечение). На следующем уровне работники участвуют во взаимоотношениях между предприятием и профсоюзом, способных носить отраслевой и межотраслевой характер.

Участие в управлении может принимать разнообразные формы, в той или иной степени демонстрирующие свою эффективность – от проведения предварительных консультаций с представителями работников перед принятием управленческих решений, участия в решении возникающих проблем через создание кружков качества, автономных самоуправляемых групп до выполнения представительными органами работников (советами, комитетами, комиссиями) определенных управленческих функций.

Чтобы участие в управлении было эффективным, необходимо соблюдение следующих условий:

• менеджер и сотрудники должны располагать необходимым для обеспечения этого процесса временем (в кризисных ситуациях подобная практика нецелесообразна);
• потенциальные выгоды от участия в управлении должны превосходить затраты (например, время, отводимое на участие в управлении, не должно превышать время, отводимое на основные рабочие операции);
• работники проявляют заинтересованность в участии в управлении;
• способности и квалификация сотрудников должны позволять им участвовать в управлении;
• участники процесса должны иметь способность к общению;
• ни одна из сторон не должна воспринимать процесс участия в управлении как угрозу (например, работники могут воспринимать действия руководства как потенциально опасные или же руководитель может считать, что участие в управлении угрожает его статусу);
• реализация практики участия в управлении должна происходить в рамках области свободы выбора рабочих заданий группы (каждое подразделение не имеет права принимать решение, противоречащее политике компании).

Участие персонала в управлении и совладении организацией как перспективное направление развития принимается все большим количеством фирм. Одной из причин актуализации данного метода является экономическая подоплека его применения: привлечь средства "изнутри" (реализовав акции предприятия работникам) выгоднее и безопаснее, чем со стороны. Прежде всего, часть акций реализуется среди линейных руководителей, отвечающих за существенное направление бизнеса или разделяющих риск. Такие мотивационные действия приводят к повышению лояльности персонала и к увеличению степени ответственности за результаты труда.

Раскрытие потенциала – планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, ротация, повышение и др.

Данный метод мотивации основан на потребностях в самореализации и на желании каждого человека развиваться, накапливая знания, навыки и опыт. Руководство компании, используя данный вид стимула, не только благотворно влияет на уровень удовлетворенности трудом персонала, но и преумножает человеческий ресурс собственной организации. Переход к рыночным отношениям означает, кроме всего прочего, высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Раскрытие потенциала сотрудников компании способствует формированию лояльности у персонала, который, в свою очередь, обладает более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов организации.

Психологическое влияние – может быть осуществлено как в позитивной форме, например, передача информации о заслугах работника в социальной среде, оценка руководителя и коллег, признание заслуг; так и в негативной – порицание, наказание, угроза потери работы и др.

Данный метод мотивации во многом зависит от личности руководителя, который осуществляет влияние.

Наиболее распространенные методы психологического влияния на личность предложены ниже :

• убеждение – сознательное аргументированное воздействие на другого человека или группу людей, имеющее своей целью изменение их суждения, отношения, намерения или решения, например, при постановке целей перед сотрудником;
• внушение – сознательное неаргументированное воздействие на человека или группу людей, имеющее своей целью изменение их состояния, отношения к чему-либо и предрасположенности к определенным действиям, например, в ситуациях, когда менеджмент осуществляет непопулярные среди персонала действия: сокращение штата, отмена дополнительных выплат, изменения в системе обучения и т.п.;
• самопродвижение – объявление своих целей и предъявление свидетельств своей компетентности и квалификации для получения личных выгод; например, такие действия может предпринимать руководитель для повышения личного авторитета при переговорах с новыми требовательными клиентами для получения преимуществ на выборах, при назначении на должность и др.;
• заражение – передача своего состояния или отношения другому человеку или группе людей, которые перенимают это состояние или отношение; передаваться состояние может как непроизвольно, так и произвольно, усваиваться – также , например, при формировании элементов корпоративной культуры – общественных мероприятий, совместном отдыхе, внедрении единой формы/стиля в одежде и т.п.;
• пробуждение импульса к подражанию – способность вызывать стремление быть подобным себе; например, данный метод может быть использован харизматичным лидером, чей образ ассоциируется с именем компании, ее успехами и достижениями;
• просьба – обращение к адресату с призывом удовлетворить потребности или желания инициатора воздействия, например: демонстрация определенной "слабости" руководителя в просьбе приводит к формированию у подчиненного чувства значимости; это может быть просьба выполнить определенный проект, поиск ресурсов, личная просьба руководителя;
• принуждение – угроза применения инициатором своих контролирующих возможностей для того, чтобы добиться от адресата требуемого поведения; например, наиболее часто данный метод основан на мотивах безопасности, руководитель "напоминает" подчиненным, что в его силах лишить подчиненных каких-либо благ или изменить условия работы; угрозы принуждения могут быть не реализованы, и тем не менее иметь сильное влияние на персонал;
• манипуляция – скрытое побуждение адресата к переживанию определенных состояний, принятию решений и (или) выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей, например: стремление работника к руководству может долгое время мотивировать его на организацию работ других людей без дополнительных материальных стимулов.

Методы, сформированные актуальными течениями в обществе , используются в динамично развивающихся компаниях нового типа. Данные методы мотивации основаны на том, что поощрения не должны становиться обыденными и предсказуемыми. Во многих компаниях повторяющиеся из года в год мотивационные программы сейчас дополняются нетрадиционными методами, связанными с так называемым мейнстримом .

В последние годы такой подход включает следующие методы.

Формирование социального пакета по принципу "кафетерия " с использованием новых опций, например, сейчас популярны: оплата членства в престижном фитнес-клубе, скидки на услуги партнеров фирмы (страхование, туризм, косметология и др.), оплата цифрового телевидения и услуг связи.

Кроме того, сам принцип "кафетерия" (часто называемый мотивационным меню) является новшеством в отечественной практике управления. Пустые траты – вот главный мотив, который вынуждает компании задуматься о cafeteria plan. Предложив сотрудникам самим выбирать льготы, компания с большей отдачей использует средства, которые она на них выделяет. Разнообразие мотивационного меню для каждого конкретного сотрудника определяется объективными условиями: его должностью, грейдом, размером годовой зарплаты, эффективностью работы и т.п.

Управление в стиле коучинг – это диалог между менеджером и работником, направленный на постановку реальных и интересных целей, стимулирование саморазвития для того, чтобы в процессе деятельности сотрудник учился добывать необходимые ресурсы для достижения целей самостоятельно. Коучинг не является при этом наставничеством, так как в цели начальника не входит передача конкретных действий или информирование о способах решения проблем. Через личную мотивацию работников запускаются механизмы самостоятельного обретения знаний, умений и навыков.

Один из подходов к коучингу в бизнес-среде утверждает, что руководитель должен быть сбалансированно компетентен в трех областях: менеджменте, лидерстве и коучинге. В зоне пересечения трех этих компетенций находится максимальная эффективность управления. В месте пересечения менеджмента и коучинга высокое качество бизнес-процессов и администрирования. Там, где пересекаются менеджмент и лидерство, должен проявляться максимум предпринимательства, результативности и видения. А в месте перекрытия лидерства и коучинга большую роль играет функция интеграции и командообразования.

Таким образом, управление в стиле коучинга существует, но это не весь процесс управления, а лишь его небольшая часть. И многое зависит от коуч-компетентности руководителя, его осознанности и навыка переходить в режим коучинга. Например, управление в кризисной ситуации не подразумевает коуч-менеджмента для подчиненного со стороны руководителя. Коучинг точно поможет найти лучшее решение первому лицу. И что важно, это должна быть помощь внешнего коуча. Когда в компании кризис, то это не время для коучинга подчиненных руководителем. Это момент четких и жестких приказов и таких же четких и своевременных действий.

Поощрительные командировки – популярны среди молодежи (так как путешествия – это также актуальная тенденция), лучшие сотрудники делегируются для работы и отдыха на различные выставки, семинары с возможностью быть лицом компании.

Мотивирующие совещания – широко распространены в сфере продаж (часть тренинговой культуры, активно проникающей в Россию из США); через определенные промежутки времени руководителями различных уровней проводятся совещания с подчиненными, где подводятся предварительные итоги работы, формируются новые цели, а также награждаются сотрудники, показавшие наивысшие результаты.

Создание конкуренции – актуальность данного метода основана на том факте, что российская культура претерпевает значительную трансформацию в сторону индивидуализма: молодое поколение ориентировано на личную уникальность и мотивировано на успех. Конкуренция стимулируется за счет конкурсов, соревнований, формирования "сверх-планов" и др.

Визуализация результатов – наглядно и эстетично напоминает сотрудникам о личной эффективности, кроме того, позволяет сопоставлять итоги своей деятельности с результатами коллег. С этой целью осуществляется расклейка инфо-карт на территории офиса, создаются группы в социальных сетях, производится рассылка по внутренней почте.

Формирование значимости – данный метод эффективно использует приемы популярной психологии и влияния. В качестве примера можно привести ряд простых правил для топ-менеджмента, позволяющих формировать правильные установки персонала:

• обращение: здоровайтесь с сотрудниками, когда проходите мимо, и называйте их по имени;
• благодарность: после выполнения определенных поручений благодарите сотрудника лично; либо слова "Спасибо", "Молодец" или что-то аналогичное можно написать на листке бумаги и оставить на рабочем месте;
• внимание: угощайте сотрудников по определенным датам и событиям чем-то приятным;
• выделение: над каждым рабочим месте разместите таблички с именем и должностью работника или предоставьте красивый именной бейдж с символикой фирмы
• (подчеркивает индивидуальность работника и формирует ощущение важности для организации);
• чуткость: разработайте "награду" специально для тех сотрудников, чью деятельность обычно не замечают.

Методы , в основе которых лежат ранее не используемые классификации персонала , применяются небольшими компаниями со специфичной корпоративной культурой, в которых преимущественно работает молодой персонал. Система мотивации в таких компаниях формируется исходя из индивидуальных особенностей личности работников. Базой для выявления таких особенностей становятся весьма оригинальные концепции, например:

• зодиакальные созвездия сотрудников (составление индивидуальных профессиональных гороскопов сотрудников);
• соционические типы персонала (соционика, развивая концепцию Юнга о психологических типах, выделяет 16 типов личности как результат различных комбинаций "психических функций").

Рассмотрим актуальное направление в психологии – соционику и 16 соционических типов для лучшего понимания мотивации каждого из них.

Соционика, или типология личности, или социальная типология – описывает взаимодействие людей с окружающими, или взаимодействие в социуме. Для этого она классифицирует всех людей на 16 соционических типов (или как их называют в соционике, ТИМ-ов – типов информационного метаболизма). Каждый соционический тип общается с другими людьми своим уникальным способом. Также соционика классифицирует взаимодействия между типами, основные из которых – дуальные. Они происходят между типами, которые наиболее гармонично добавляют друг друга. Общение со своим дуалом – наиболее комфортный вид общения для каждого типа.

Первые соционические описания психологических типов были сделаны Аушрой Аугустинавичюте еще в начале 80-х гг. XX в., однако ей не удалось закончить эту работу.

Первым полное описание всех 16 типов завершил в 1985 г. Игорь Вайсбанд, используя как наработки Аушры, так и привлекая других социоников к составлению описаний.

Соционические типы описываются по приведенным ниже признакам (см. табл. 1.5).

Таблица 1.5

Признаки соционических типов

Рассмотрим подробнее признаки типов, обозначенные в таблице 1.5.

Рациональный и иррациональный типы. Юнг писал, что рациональное есть соотносящееся с разумом, порожденное разумом, а иррациональное – соотносящее с непосредственным восприятием. Рационалов иногда называют решающими, а иррационалов – воспринимающими. Мы можем сказать, что рационалы живут исходя из принятых решений, а иррационалы – исходя из того, как складывается ситуация, которую они, собственно, и воспринимают. Жить и принимать решения по ситуации характерно для иррационалов. Рационалы же, напротив, стремятся воздействовать на складывающиеся обстоятельства для того, чтобы трансформировать их в соответствии с принятым решением, т.е. поступать так, как решили, несмотря на ситуацию.

Решение рационалов обычно формулируется как план действий или система правил, которым они стараются следовать в любой ситуации. Наличие плана привносит в жизнь рационала стабильность, ощущение опоры и спокойствие. Срыв плана переживается крайне болезненно и всегда требует составление нового плана.

Иррационалы тоже планируют. Но их план, скорее пожелание того, что может произойти. Ситуация складывается по-разному, новые обстоятельства приносят новые возможности и ощущения, под влиянием которых план иррационала может претерпеть существенные изменения. Если план – это список рабочих дел на сегодня, то иррационал стремится поскорее эти дела сделать, чтобы вздохнуть свободно и наконец-то начать жить. Соответственно, к срывам планов иррационал относится довольно спокойно, потому что не план, а свободное течение событий определяет его жизнь.

Интуиты и сенсорики. Интуиция, в противоположность сенсорике, – способность не столько игнорировать, сколько не замечать чего-то объективно-реального.

Интуиты живут в потоке событий, изменений, тенденций, явлений и возможностей, которые несут в себе эти события. Оперирование обобщенными, целостными категориями наделяет интуита абстрактным мышлением. Склонность конкретные примеры сводить к абстрактным рассуждениям, способность понимать многие вещи глобально, но испытывать сложность с реальными ощутимыми фактами характерна для интуитов. Интуиты обычно просто чувствуют, что настал момент (либо еще рано) что-то предпринимать.

Сенсорики живут в пространстве, которое заполнено реальными предметами, поделено на зоны влияния и несет массу ощущений. Все это – конкретная ощущаемая реальность, с которой в первую очередь имеет дело сенсорик и которая определяет зону его компетентности. Мышление у сенсорика конкретное, есть склонность абстрактные понятия переводить на конкретные примеры, потому что ему так проще понять и объяснить. Для сенсорика принципиальны все пространственные вопросы. Кто на чьей территории находится, кто главный, а кто второстепенный, почему холодно или жарко, откуда доносятся шум и запахи и т.п.

Логики и этики. Для этиков основными носителями информации являются люди, их переживания, интонации, настроение. Для этика принципиальное значение имеет тон высказывания, а потом уже его содержание. Для логика мерилом всего являются объективные факты. Логики даже человеческие переживания стремятся систематизировать, обосновать или опровергнуть. Свои собственные чувства логикам нс всегда понятны до конца, а эмоциональная реакция других людей на слова и поступки логиков часто бывает для них неожиданной.

Этики – это своего рода генераторы отношений, эмоций и атмосферы взаимоотношений. Было бы неверно утверждать, что этики всегда и везде вежливы и приятны в общении. Это происходит только тогда, когда им это нужно. В жизни они довольно легко ссорятся, мирятся, легко говорят о своих отношениях, чувствах другим. Они воспринимают мир через отношения или чувство, эмоцию. Как и отношения между людьми, так и эмоции людей представляют для них ценность, будь они положительными или отрицательными.

Большинство логиков живут в системе строгой иерархии, великолепно ориентируются в фактах, событиях, их причинно-следственной связи, легко отделяют главное от второстепенного. Оценивая людей, они руководствуются принципами "разумно-неразумно", достаточно ли логично действует человек, решая собственные проблемы. Если логику доведется побеседовать с кем-нибудь, то в отличие от этика, который будет уговаривать или ругаться, логик будет спокойно, оперируя фактами и цифрами, доказывать целесообразность или нецелесообразность того или иного поступка.

Экстраверты и интроверты. В основе этих признаков лежит установка на восприятие информации: объектная и субъектная. У экстравертов – "я" один из объектов этого мира, у интровертов – "я" субъект, вокруг которого строится мир.

Довольно часто эти признаки путают с такими качествами, как общительность – необщительность. Однако общительность по сути – это контактность, способность легко и быстро сходиться с людьми. Эти качества в большей степени определяются признаками "логика – этика". В среднем этики более общительны, чем логики. Необщительный экстраверт склонен наблюдать за миром со стороны, подмечая все происходящее, но нс вступая в контакт с людьми. Общительный интроверт может интенсивно контактировать с людьми либо потому, что эти люди включены в его субъектный мир, либо потому, что ему требуется информация, имеющая непосредственное отношение к его субъектному миру.

Экстраверт необходимый стимул для внутренней работы получает извне, перерабатывает его внутри и выдает опять во внешнюю среду, как бы находя подтверждение или опровержение своей внутренней работе. То есть объективная реальность является первичной, а свое внутреннее – как бы потом. А подчас даже игнорируется. Жертвовать собой и в прямом и в переносном смысле, отдавать себя чему угодно, но не себе – это экстраверт.

Интроверты больше доверяют своим внутренним мыслям, чувствам, желаниям.

Очень по-разному экстраверт и интроверт общаются с людьми. Для экстраверта люди – объекты. И если объект в чем-то не подходит, он достаточно легко заменяется другим. То есть значимость отношений между объектами для экстраверта невелика. Для интроверта же главное – отношение. Ему довольно сложно их налаживать, и, наверное, поэтому он так бережлив. Он всегда пытается что-то исправить и восстановить. Мир интроверта держится на отношении.

Следуя описанию признаков типа, вы можете определить свой соционический тип. Выберите для начала между рационалом и иррационалом, а далее следуйте по взаимоисключающим парам в табл. 1.5.

В приложении вы можете ознакомиться с основными поведенческими и визуальными характеристиками каждого типа.

В теории соционики сделана попытка связать типы личности с системой мотивации А. Маслоу. В его теории на нижнем уровне находятся базовые потребности (нища, комфорт, физическое выживание). На среднем уровне находятся потребности социальные (уважение, любовь, принятие социумом). И на верхнем – самореализация. Для реализации данной модели мотивации необходимо подниматься поэтапно с нижнего до самого верхнего. На практике доказано, что пирамида А. Маслоу не всегда воплощается. Есть примеры, когда люди, не способные обеспечить себе базовые потребности, придумывали гениальные идеи и совершали великие открытия. А также количество материальных благ, которое надлежит считать достаточным для удовлетворения этих самых базовых потребностей, различается и зависит как от референтной группы, так и от личности человека (в том числе его соционического типа).

Выделяются четыре группы мотивации, в каждую из которых входят по четыре типа (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Распределение групп мотивации но типам личности

Первая группа – "короли", экстраверты-сенсорики (Гюго, Жуков, Наполеон, Штирлиц). Основная мотивация этой группы выражается в статусе. Это престижное положение, карьера, власть, влияние, уважение. Любят быть главными, чтобы все это видели. "Король" достаточно легко вовлекается в дело не очень прибыльное, но которое может принести ему известность и славу, уважение и почет. Статус важнее денег, так как высокостатусная позиция дает "королю" гораздо больше возможностей для получения прибыли.

Если проводить параллели с теорией А. Маслоу, то "королевский" уровень – это примерно середина пирамиды: социальное признание, достойное (высокое) место в обществе. Исходя из вышеописанного, можно сформулировать мотивацию для "короля": возможностью (осуществимости) карьерного роста, солидным названием должности ("замдиректора по безопасности" звучит гораздо лучше, чем "начальник охраны"), возможностью "быть на виду", презентабельно выглядящим рабочим местом (отдельный кабинет, секретарь, суперсовременная техника, служебный автомобиль), включая канцелярские принадлежности, визитки и прочие пиар-материалы (представительность, солидность, дорогая полиграфия).

Вторая группа – "рыцари", экстраверты-интуиты (Дон Кихот, Гамлет, Джек Лондон, Гекели). Для этих людей основным мотивирующим фактором является уникальность. Понимать этот фактор следует широко: это может быть уникальность и незаменимость "рыцаря" как специалиста или какая-то очень необычная, не "как у всех", сфера деятельности, или уникальность самого предмета работы – изучение неизученного, открытие неоткрытого, создание чего-либо принципиально нового.

Как и "короли", "рыцари" экстравертны, а значит, им необходимо признание общества (среднего социального уровня пирамиды). Разница в том, что "королям" нужно подтверждение их главенства, силы и власти, а "рыцарям" – незаменимости и исключительности.

Также для "рыцаря" возможно использование мотива привлечения как поиск выхода из безвыходной ситуации.

Можно сделать вывод: чтобы "рыцарь" работал качественно, ему должно быть интересно. И он должен чувствовать себя незаменимым. Подтверждения тому, например, – приглашения на семинары и прочие мероприятия но обучению и обмену опытом, и не только в качестве специалиста, но и в качестве ученика, потому что повышение уровня знаний и умений делает "рыцаря" все более ценным и уникальным сотрудником. К должностям "рыцарь" довольно равнодушен: его интересуют не столько карьера в общем, сколько статус эксперта, во-первых, и личная свобода, во-вторых. Свобода напрямую связана с возможностью делать открытия и преодолевать преграды, поэтому любое свободное расписание или возможность принимать самостоятельные решения тоже идет на пользу "рыцарю" и его работе.

Третья группа – "дамы", сенсорные интроверты (Дюма, Максим Горький, Драйзер, Габен). Это единственная группа, для которой пирамида А. Маслоу имеет классическую форму и устойчиво держится на потребностях комфорта и – ключевое слово – благосостоянии. Только представители этой группы, выбирая между интересной или высокостатусной работой и работой, где больше платят, выберут последнее. В большом коллективе именно эти типы образуют основной состав исполнителей, и именно на них чаще всего ориентируются кадровики при разработке систем мотивации труда.

Мотивировать эту группу необходимо материально – повышением заработной платы, премиями. Но благосостояние следует понимать более широко в данной группе. Это не только деньги, но и в целом удобство жизни, комфорт, защищенность. Так что и для этой группы есть способы нематериального поощрения. Например, рациональная организация труда.

"Дамам" гораздо лучше живется и работается, если им гарантировать социальный пакет, оплачиваемые отпуска, бюллетени и т. п. Но в этом списке следует исключить тренинги и семинары, что будет показывать недостаточный для вас их уровень, что отрицательно скажется на их деятельности. Напротив, лучше разнообразить данный список обедами в офисе и возмещением трат на проезд.

Четвертая группа – "пажи", или интровертные интуиты (Робеспьер, Есенин, Бальзак, Достоевский), мотивируются чувством самореализации, внутренней гармонии. "Пажа", как и "рыцаря", ведут любопытство, интерес и положительная оценка, но эту оценку он дает себе сам. Самореализация "пажа" – явление сугубо личное, внутреннее и может выражаться в чем угодно. Причем даже он сам часто не знает, где и при каких условиях он сможет достичь этой самореализации.

Для удержания "пажа" на рабочем месте следует относиться бережно к его темпу и способам работы, к его идеям и интересам (имеющим отношение к профессиональной деятельности). "Паж" самодостаточен, и в свете этого любая внешняя мотивация для него малоэффективна, кроме той, которая совпала с его личными идеями или направлением пути его развития. Поэтому самое эффективное внешнее стимулирование для него – создание обстановки, в которой он сможет максимально полно самореализоваться.

Определение групп мотивации, к которым принадлежат сотрудники, – основа для индивидуального подхода к созданию оптимальных условий работы и разработки наиболее эффективной системы поощрений. Очевидно, что если человек чего-либо не хочет, то и добиваться этого он не будет. Поэтому, например, на верхних ступенях карьерной лестницы экстравертов больше, чем интровертов, а сенсориков больше, чем интуитов. Фрилансеры и "свободные художники" чаще всего интуиты, и вообще, интуиты меняют работу чаще сенсориков. Основные работники-исполнители среднего звена – интроверты-сенсорики.

Естественно данный подход весьма субъективен, но если сотрудники разделяют такое видение (а значит, заинтересованы в астрологии, соционике и т.п.), то такая система мотивации, с большой долей вероятности, будет эффективна, но только применительно к сотрудникам, разделяющим данные теории.

• Для примера обозначим традиционные методы мотивации различных периодов. В военный период традиционным становится материальноденежное стимулирование (в форме продуктов питания); в Советском Союзе были широко распространены морально-психологические методы (признание, знаки отличия).
• Сидоренко Е. В. Психология влияния и противостояния. М.: Дело, 1995.
• Процесс перехода эмоционального состояния от одного индивида к другому на психофизиологическом уровне контакта характеризует эффект спонтанного социального сплочения. Однако при выходе из-под контроля психическое заражение (индукция) приводит к распаду нормативно-ролевого поведения, возникает деструктивный "эффект толпы".
• Мейнстри́м (англ, mainstream – основное течение) – преобладающее направление в какой-либо области для определенного отрезка времени. Часто употребляется для обозначения каких-либо популярных, массовых тенденций в культуре.
• Принцип "кафетерия" – способ формирования социального пакета в организации, при котором работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.

5.3. Нетрадиционные методы мотивации

Иногда компании используют довольно нетрадиционные методы мотивации. Например, в российском представительстве германской компании Beck " s сотрудники награждаются переселением на этаж выше, а наказываются переселением на этаж ниже. Большинство российских работников, конечно, согласятся работать и в полупод­вале - лишь бы платили деньги. Но в России уже довольно много молодых, амбициозных да и просто честолюбивых менеджеров, для которых переселение может стать вполне серьезным наказанием.

Более явное «территориальное» наказание - переселение в ка­бинет меньших размеров. Этот вид корпоративной «экзекуции» находит все большее применение в практике российских ком­паний.

Как ни странно, отечественные топ-менеджеры сейчас начи­нают все чаще использовать «наказание бездельем». Для профес­сионала перенести подобное довольно тяжело. Если он не уволь­няется и дожидается момента, когда ему вновь предоставится ра­бота, то выполняет ее с удвоенной энергией.

В одной из корейских компаний вознаграждением является периодическая замена рабочего стола сотрудника другим - с боль­шей площадью поверхности.

Некоторые американские компании, особенно небольшие, стремясь удержать своих сотрудников, разрешают им приводить на работу детей, иногда даже оборудуют специальные комнаты для детей и бесплатно предоставляют услуги по уходу за ними.

В компании «Морион», занимающейся разработкой и произ­водством кварцевых резонаторов, придумали «политику красной палки»: на графики, отражающие динамику результатов деятель­ности отдела работника за три последних года по месяцам, сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть резуль­таты своей работы, а руководителям - объективно вознаграж­дать их. Данная система предусматривает, что каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно, и общей прибыли компании.

Мотивация персонала с использованием НЛП

Суть метода - нахождение паттернов по различным шкалам во время интервью, которые позволяют составить профиль ра­ботника на основе анализа речи и внешнего поведения и опре­делить с помощью этого профиля, как мыслит человек, каковы его мотивы, ценности и приоритеты (табл. 5.2.6) 1 .

НАХОЖДЕНИЕ ПАТТЕРНОВ ПО РАЗЛИЧНЫМ ШКАЛАМ

Ситуация для обсуждения

Какие ответы на приведенные ниже вопросы сотрудников должен дать менеджер, чтобы повысить их трудовую мотивацию?

Я несу ответственность за безопасность при найме сотрудников че­рез внешние агентства по трудоустройству. Во время отпуска я получил подарок от одного из этих агентств. Могу ли я оставить его у себя?

В мой отдел недавно приняли на работу инженера одной из кон­курирующих с нами компаний. Можно ли использовать его как источник информации о конкуренте, например о планах конкурента по созданию новой продукции?

У меня небольшое дело в области графического искусства, которое никак не связано с моей работой в нашей компании. Я уверен, что смогу поставлять компании превосходную продукцию по сниженной цене. Могу ли я одновременно быть сотрудником нашей компании и продавцом?

Могу ли я продавать продукцию или услуги, разработкой кото­рых занимаюсь в свое свободное время?

Как я могу понять, что информация является конфиденциаль­ной, если она не отмечена как таковая?

У меня дома произошел несчастный случай, могу ли я восполь­зоваться телефоном компании или должен найти платный телефон?

Могу ли я сообщить о предполагаемых или фактических наруше­ниях закона или других областей этики бизнеса, не называя себя?

Проанализируйте следующие формы мотивации

В российском представительстве юридической фирмы Clifford Chance решили поощрять усердие и трудолюбие своих сотрудников путем на­граждения их шоколадными медалями с логотипом компании, изго­товленными по спецзаказу. В Clifford Chance существуют различные про­граммы материального поощрения персонала, но награждение шоко­ладными медалями было придумано как забавный и неденежный способ отметить вклад сотрудника в развитие компании.

Компания «Норильский никель» награждает сотрудников почетными знаками трех степеней.

Получить знак I степени, сделанный из золота, платины и укра­шенный голубым топазом, может человек, внесший особый вклад в раз­витие компании и проработавший на производстве не менее 30 лет.

Кроме почетных знаков в этой компании существует и система по­четных званий, лучшего руководителя, специалиста и рабочего награж­дают грамотами.

«Усердные пчелы»

В компании «Вымпелком» 1 , которая предоставляет услуги сотовой связи под торговой маркой «Билайн», как уже говорилось, лучшим со­трудникам выдают броши в виде пчелы с бриллиантами.

Кроме того, за лучшую новаторскую идею в компании принято на­граждать призом «Бриллиантовая идея», а за самую эффективную но­ваторскую идею - призом «Золотая идея». Сотрудникам, проявляющим инициативность, готовность к изменениям, выдают свидетельства о признании со словами благодарности и подписью руководства; иногда в качестве поощрения лучшие сотрудники получают приглашение на ланч.

Ценный приз

Любое выражение общественного признания крайне важно для че­ловека, однако в компаниях должно быть разумное сочетание программ и материальной, и моральной мотивации сотрудников. Для небольших компаний системы нематериального поощрения сотрудников менее важны: психологически не так приятно и почетно быть первым среди пяти человек, как среди 3000 сотрудников в крупных компаниях. Сто­имость награды не имеет большого значения, все это носит чисто сим­волический характер и побуждает человека работать лучше.

Неоценимый вклад

Эффективность моральной мотивации в цифрах оценить трудно. В конце 1990-х гг., когда программам работы с персоналом уделялось меньше вни­мания, чем сейчас, в компании «Норильский никель» отмечалась доста­точно напряженная атмосфера в коллективе. В результате внедрения ряда социальных программ, в том числе и моральной мотивации, удалось зна­чительно повысить лояльность персонала, создать хороший рабочий климат.

Кроме того, нематериальная мотивация позволяет сэкономить на фонде заработной платы.

«Золотые слова»

Определять лучших сотрудников целесообразнее по конкретному признаку, например по количеству предложенных идей или числу при­влеченных новых клиентов. Совсем не исключено, что на протяжении 2-3 лет лучшим будет один и тот же сотрудник, - это повод для ру­ководства задуматься о его повышении. Конечно, всех отличившихся менеджеров по продажам невозможно повысить до уровня руководи­теля отдела, но можно разработать в рамках одной позиции систему квалификаций, и, разумеется, уровень квалификации должен отражаться на зарплате.

В компании «Xerox-Евразия» система нематериальной мотивации раз­делена по видам деятельности. Здесь существует «Клуб 100%», членами которого становятся менеджеры по продажам, выполнившие или перевы­полнившие годовой план. Сотрудник, впервые попавший в «Клуб 100%», получает аксессуары с логотипом клуба, например кожаную визитницу, и оплаченный годовой абонемент в фитнес-клуб. Если план выполнен и на следующий год, то сотрудник получает золотой сертификат, сохраняя або­немент в фитнее-югуб, и ваучер на отдых, оплаченный компанией. На третий год членства в клубе сотруднику вручают платиновый сертификат, и толь­ко в этом случае выплачивается и денежная премия.

Наличные, как признаются многие из отмеченных особыми знаками, все-таки вдохновляют их по крайней мере так же сильно, как и нематери­альные поощрения. Сотрудник заполярного филиала «Норильского нике­ля» А. Мешков, награжденный почетным знаком компании «Норильский никель» III степени за 26-летний труд на благо предприятий корпорации, говорит: «Я горд, что коллектив и руководство компании отметили мою работу высшей корпоративной наградой». Но при этом отмечает: «Нема­ловажно, что кроме награды мне выдали существенную премию, и теперь можно подумать о приобретении нового автомобиля».