Инструкция по тестированию на оценку компетентности. Уровень компетенции выявляют тесты Тестирование как метод диагностики компетенций

• 1. К составляющим компетенции не относится:
  • а) руководство;
  • б) управление человеческими ресурсами;
  • в) лидерство;
  • г) обязанности.
• 2. Сознательная некомпетентность - это:
  • а) низкая производительность, отсутствие восприятия различий в составных частях или действиях; сотрудник не знает, чего он не знает, в каких знаниях и навыках он нуждается;
  • б) низкая производительность, распознавание недостатков и слабых мест; сотрудник осознает, чего ему не хватает для успешной работы;
  • в) улучшенная производительность, сознательные усилия, направленные на более эффективные действия; сотрудник способен сознательно корректировать свою деятельность.
• 3. Профессиональная компетенция не включает в себя:
  • а) функциональную компетентность;
  • б) интеллектуальную компетентность;
  • в) сознательную компетентность;
  • г) социальную компетентность.
• 4. В структуре профессиональной компетенции к элементам квалификации не относят:
  • а) поведение;
  • б) знания;
  • в) умения;
  • г) навыки.
• 5. Не существует вида компетенции:
  • а) индивидуальная;
  • б) корпоративная;
  • в) ключевая;
  • г) смешанная.
• 6. Вид компетенции, главными компонентами которого являются продуктивность, равенство, устойчивость и расширение возможностей:
  • а) индивидуальная;
  • б) корпоративная;
  • в) ключевая;
  • г) смешанная.
• 7. Автор первого подхода к определению корпоративной компетенции:
  • а) М. Армстронг;
  • б) М.К. Румизен;
  • в) Р. Бояцис;
  • г) Г. Каннак.
• 8. Компетенция - это:
  • а) способность работника координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членам команды;
  • б) знания, умения и владение навыками;
  • в) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
  • г) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач получать необходимые результаты работы.
• 9. Не является носителем компетенций:
  • а) работник;
  • б) отрасль;
  • в) организация;
  • г) живой организм.
• 10. Индивидуальная компетентность - это:
  • а) степень владения приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил;
  • б) система взаимосвязанных знаний, умений и способностей, личностных характеристик, мотиваций, а также основанных на этом моделей поведения, позволяющих эффективно выполнять поставленные перед работником задачи на данном рабочем месте в данный момент времени;
  • в) компетенция персонала на уровне, необходимом организации для реализации ее основных целей: экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных;
  • г) интеграция способностей, навыков, умений, т.е. синтез знаний, охватывающих все навыки, имеющиеся в соответствующих ключевых подразделениях организации, находящихся в центре, а не на периферии ее конкурентного успеха.

Тест 2

• 1. Компетенция - это:
  • а) знания, умения, владение навыками;
  • б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
  • в) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы;
• 2. Подмена компетенций ЗУВ или ПВК грозит:
  • а) получением невалидных результатов;
  • б) получением конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
  • в) несоответствием величины затрат и полученных результатов;
  • г) тем, что полученные в процессе применения модели результаты будут носить фрагментарный характер, не обеспечивающий заданного качества работы.
  • г) профессионально важные качества: индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения.
• 4. Чрезвычайно большой набор компетенций может привести:
  • а) к получению конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
  • б) к простым величинам затрат по эксплуатации модели относительно результатов ее применения;
  • в) к несоответствию величины затрат и полученных результатов;
  • г) к невозможности получения валидных результатов.
• 5. Модель компетенций - это:
  • а) структурированный набор необходимых, идентифицируемых и измеряемых компетенций с индикаторами поведения;
  • б) структурированное подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
  • в) набор компетенций, позволяющий работнику выполнять свои профессиональные должностные обязанности максимально эффективно;
  • г) набор компетенций, связанных между собой в единый смысловой блок.
• 6. Причиной дефектной работы модели компетенций при получении конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю, является:
  • а) отсутствие понимания полезности модели компетенций у персонала организации;
  • б) чрезвычайно большой набор компетенций;
  • в) неполные по структуре компетенции;
  • г) неизмеримость компетенций.
• 7. Индикаторы поведения - это:
  • а) профессионально важные качества: индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения;
  • б) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям работника, обладающего конкретной компетенцией;
  • в) структурированное подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
  • г) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы.
• 8. Последствия неизмеримости компетенций:
  • а) невозможность получения валидных результатов;
  • б) получение невалидных результатов;
  • в) получение конфликтной ситуации, сводящей результат к нулю;
  • г) простые величины затрат по эксплуатации модели относительно результатов ее применения.
• 9. Дефект модели компетенций, который устраняется в процессе ее «обкатки»:
  • а) неполные индикаторы поведения;
  • б) несоответствие конфигурации модели целям ее применения;
  • в) повторяемость компетенций;
  • г) чрезвычайно большой набор компетенций.
• 10. Способ устранения дефекта модели компетенций «повторяемость компетенций»:
  • а) доработать процесс сбора информации;
  • б) информировать персонал с использованием всех имеющихся в организации корпоративных каналов информации;
  • в) перепроверять наличие в структуре компетенции всех ее элементов;
  • г) произвести проверку, применив метод парных сравнений.

Тест 3

• 1. Возможности применения модели компетенций в рекрутменте:
  • а) составление коллективного договора;
  • б) составление объявлений о вакансиях;
  • в) составление плана по нормированию труда.
• 2. В отчет по оценке эффективности исполнения работ входят:
  • а) межличностные отношения в коллективе;
  • б) основные черты характера работника;
  • в) рекомендации по дальнейшему развитию работника.
• 4. Ассессмент-центр - это:
  • а) оценка компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх;
  • б) центр оценки компетенций участников посредством комплексного тестирования.
• 5. Ассессмент-центр позволяет оценить:
  • а) уровень развития компетенций;
  • б) уровень дохода работника;
  • в) социально психологическое состояние работника.
• 6. Процедура, входящая в Ассессмент-центр, - это:
  • а) спортивные состязания;
  • б) структурированное интервью;
  • в) профориентация.
• 7. Различают три вида Центра оценки:
  • а) круговой, односторонний, сокращенный;
  • б) прямой, двухсторонний, универсальный.
• 8. Метод оценки на основе компетенций называется:
  • а) методика «180°»;
  • б) методика «365°»;
  • в) методика «360°».
• 9. Перечислите три референтные группы методики «360°»:
  • а) группа «сверху», «сбоку», «снизу»;
  • б) группа «сверху», «сзади», «вокруг»;
  • в) группа «сверху», «сбоку», «сзади».
• 10. Сколько этапов включает в себя методика «360°»:
  • а) три;
  • б) пять;
  • в) четыре.

Тест 4

• 1. К элементам компетентности относятся:
  • а) общие знания, профессиональные знания, профессиональные навыки, коммуникативные навыки, управленческие навыки;
  • б) мотивация, общие знания, профессиональные навыки;
  • в) общие знания, профессиональные знания; профессиональные навыки, коммуникативные навыки;
  • г) профессиональные навыки, коммуникативные навыки, управленческие навыки.
• 2. Последовательность шагов при построении модели персональных компетенций по Г. Хэмелу и К. Прахаладу:
  • а) модель бизнес-процессов организации, стратегия организации, модель персональных компетенций, ключевые бизнес-компетенции;
  • б) ключевые бизнес-компетенции, стратегия организации, модель бизнес-процессов организации, модель персональных компетенций;
  • в) ключевые бизнес-компетенции, модель бизнес-процессов организации, стратегия организации, модель персональных компетенций;
  • г) модель бизнес-процессов организации, модель персональных компетенций, ключевые бизнес-компетенции, стратегия организации.
• 3. Профессиональные знания - это:
• 4. По каждой компетенции составляется шкала, включающая пять уровней. Первый уровень называется:
  • а) уровень некомпетентности;
  • б) уровень ограниченной компетентности;
  • в) базовый;
  • г) высокая компетентность.
• 5. Уровни управления компетенциями - это:
  • а) уровень личности;
  • б) уровень организации, уровень личности;
  • в) уровень организации;
  • г) уровень управления организацией.
  • б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ, позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы;
  • в) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям работника;
  • г) знания, умения, владение навыками.
• 7. Система, которая включает концепцию, программу и организацию учебного процесса, называется:
  • а) система формирования профиля должности;
  • б) система персональных компетенций;
  • в) развитие профессиональной компетенции;
  • г) организационно-корпоративные компетенции.
• 8. Общие знания - это:
  • а) знания, полученные в профессиональной деятельности;
  • б) навыки, необходимые для осуществления функциональных обязанностей;
  • в) навыки презентации и самопрезентации;
  • г) знания, полученные в результате базового образования и самообразования.
• 9. Автор книги «Конкурируя за будущее»:
  • а) Г. Хэмел;
  • б) К. Прахалад;
  • в) Р. Бояцис;
  • г) Г. Хэмел, К. Прахалад.
• 10. Профиль должности - это:
  • а) подробное описание должностной позиции на основе профессиональных компетенций;
  • б) стандарты поведения, которые соответствуют эффективным действиям;
  • в) важные качества для профессии, безотносительно к той или иной организации;
  • г) поведенческая характеристика, влияющая на выполнение работы.

Тест 5

• 1. Логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в организации, - это:
  • а) модель компетенций;
  • б) компетентность;
  • в) индикатор поведения;
  • г) кластер компетенций.
• 2. Профиль компетенций представляет собой:
  • а) удобный инструмент, позволяющий работать с моделью компетенций, фактически представляющий ее фрагмент;
  • б) группирование из компетенций кластеров и уровней;
  • в) набор компетенций, которыми должен обладать работник, соответствующий занимаемой должности;
  • г) основные стандарты поведения.
• 3. Профиль компетенций составляют в виде фигуры:
  • а) круга;
  • б) диаграммы;
  • в) квадрата;
  • г) параболы.
• 4. Чаще всего используют модель компетенций в сфере:
  • а) бизнеса;
  • б) бухгалтерии;
  • в) управления персоналом;
  • г) научно-исследовательской деятельности.
• 5. Вид специфической деятельности, через которую работает модель компетенций, - это:
  • а) планирование;
  • б) модель;
  • в) метод;
  • г) функция.
• 6. Модель компетенций находит применение:
  • а) в оценке и управлении эффективностью деятельности работников;
  • б) в формировании корпоративной культуры, соответствующей стратегическим целям организации;
  • в) в разработке должностных инструкций;
  • г) в разработке плана карьерного роста работника.
• 8. Модель компетенций, которая содержит основные стандарты поведения и одинаковый для всех должностей набор поведенческих индикаторов - это:
  • а) компетенции без уровня;
  • б) компетенции по уровням;
  • в) точные компетенции;
  • г) двухуровневые компетенции.
• 9. Качественное содержание модели компетенций должно отвечать следующим критериям:
  • а) неизмеримость компетенций;
  • б) максимальный набор компетенций с повторениями и пересечениями;
  • в) высокий уровень развития компетенций;
  • г) соответствие стратегическим целям организации.
• 10. Способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, - это:
  • а) компетентность;
  • б) компетенция;
  • в) индикатор поведения;
  • г) стандарт поведения.

• Компетентность - это: а) знания, умения, владение навыками; б) определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходимые результаты работы; в) способность индивидуума, обладающего личной характеристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы;
• Факторы, влияющие на эффективность деятельности работника (выбрать лишнее): а) домашние; б) организационные; в) управленческие; г) личные; д) оценочные.
• Компетенция - это: а) механизм, позволяющий превратить стратегические бизнес-императивы в модели эффективного поведения сотрудников предприятия: от менеджеров до рабочих;
• Содержание моделей компетенций включает в себя: а) планирование; б) полный набор компетенций и индикаторов поведения; в) инновационные технологии; г) уровни компетенций.

Психологические тесты предназначены для оценки личностных качеств, интеллекта, психофизиологических свойств человека. Действительно, зная, что человек хочет, что он может, и каков он по характеру, можно сделать предположения о том, каким видом деятельности ему было бы предпочтительнее заниматься. Но сами по себе отдельно взятые показатели измерений этих свойств не позволяют сделать никакого целостного вывода.

Допустим, тест показал, что Вы – эмоционально стабильный экстраверт, который к тому же неплохо умеет считать в уме. Эти данные сами по себе могут быть интересны только Вам, в целях самопознания.

Поэтому тесты, применяемые психологами в целях отбора и оценки персонала, нуждались в интерпретировании специалистами относительно цели их применения. Психологи обобщали полученные данные и на основании такого анализа делали выводы о потенциальной пригодности сотрудника или кандидата к той или иной должности. Таким образом, психологические тесты предполагают проекцию непосредственных результатов тестирования – показателей по психометрическим шкалам – на некие вторичные критерии.

В Лаборатории давно и успешно использовался принцип использования эталонных профилей профессий. Зная требования к профессиональной деятельности, нетрудно предположить какими психологическими качествами должен обладать человек, чтобы наиболее успешно справляться со своими обязанностями. Респондент, проходя комплексное психологическое тестирование, получал отчет, в котором его индивидуальный психологический профиль сравнивался с эталонными профилями профессий, заложенными в программу. И в отчете появлялся рейтинговый список этих профессий с коэффициентами сходства, которые показывали, насколько подходит человеку та или иная специальность. Этот подход использовался не только для оказания профориентационных услуг, но и для компаний, которые, проводя массовый подбор кандидатов на разные вакансии, желали знать, на какие альтернативные вакансии мог бы претендовать данный кандидат с данными психологическими свойствами.

Но проецировать результаты психологического тестирования можно не только на профессии, но и на отдельные профессионально-важные качества, виды деятельности и, конечно, компетенции , которые «победоносно расцвели» в каждой уважающей себя российской компании (комментируя некоторую иронию, звучащую в адрес ни в чем не повинных компетенций, подчеркну, что они распространились в российском hr-менеджменте подобно моде, когда ее предмет носят все поголовно, даже те, кому это не идет).

Компетенции

На данный момент, в большинстве средних и крупных российских компаний существуют корпоративные системы компетенций. Для кого-то их когда-то разработала та или иная консалтинговая компания. В некоторых организациях она была «спущена сверху». Кто-то разрабатывал их своими силами. Но, в результате, системы компетенций, как корпоративные критерии оценки персонала, существуют практически повсеместно.

Надо сказать, что среди множества систем корпоративных компетенций различных компаний гораздо больше сходства, чем различий. И это не потому, что компетенции для них разрабатывала одна и та же всем известная консалтинговая компания, а потому, что «портрет идеального сотрудника» в российском менталитете сводится к одним и тем же чертам – организованность, лояльность, лидерство, стрессоустойчивость, ориентация на развитие, командность и т.д. Сравните со своим списком компетенций и подчеркните знакомые слова!

Как поется в одной старой песенке «советских времен»:
«Просто надо быть красивым,
Благородным, справедливым,
Умным, честным, сильным, добрым,
Только и всего…»

Так социально одобряемые поведенческие проявления становятся критериями оценки персонала.

Заглянем в гипертекстовый словарь методических терминов на нашем сайте.

КОМПЕТЕНЦИЯ - требование организации к работнику, предписывающее ему ответственность за определенный результат на определенном участке в организации (в рамках определенной "области ответственности"). Второе значение, которое часто используется в контексте АССЕССМЕНТА, определяет КОМПЕТЕНЦИЮ как желательный для организации стандарт поведения в определенной должностной роли (бизнес-ситуации), обеспечивающий успешное достижение организацией своих целей.

Мы говорим, конечно, о «втором значении» этого слова. Вообще-то, определений понятия «компетенция» существует немало, но все они, так или иначе, сводятся к идее, что это поведенческий критерий. А поскольку поведение человека можно наблюдать, то критерии компетенций удобно использовать в экспертных методах оценки – там, где эксперты могут послужить в качестве наблюдателей: Ассессмент-центр и 360 градусов.
Однако, такой метод, как Ассессмент-центр, дорог и трудозатратен, а потому применяется, как правило, только для оценки ключевых специалистов и руководителей. Сбор обратной связи по методике «360 градусов» можно проводить далеко не во всех компаниях, поскольку его успех сильно зависит от социально-психологического климата в коллективе, кроме того, он по понятным причинам неприменим для оценки кандидатов. Таким образом, обозначается потребность в таком методе оценки, который был бы прост в использовании, относительно дешев и позволял бы прогнозировать поведение человека в рабочей ситуации. Это, безусловно, психологическое тестирование. Но для решения нашей задачи – оценки в рамках системы корпоративных компетенций – необходимо, чтобы результаты тестирования проецировались на критерии компетенций.

Сразу надо сказать, что ни один метод оценки не стоит применять отдельно, изолированно. Каждый из них требуется дополнять другим, альтернативным методом. Психологическое тестирование целесообразно дополнять интервьюированием. В данном случае, речь идет о таком методе, как интервью по компетенциям. Психологическое тестирование – метод статистический, количественный. Интервью – экспертный, качественный. Сочетание количественного и качественного методов оценки резко снижает вероятность ошибки.

Построение модели связи психологических факторов и компетенций

Каким же образом психологические факторы проецируются на компетенции? Нетрудно себе представить, какими психологическими свойствами должен обладать, например, сотрудник, демонстрирующий клиентоориентированное поведение. Во-первых, определенной мотивацией. Ему должно нравиться работать с людьми, помогать им, получать от них за это благодарность. Во-вторых, в некоторых производственных ситуациях, он должен обладать определенным словарным запасом. А это уже свойство интеллекта. В-третьих, он должен обладать дружелюбием, избегать конфликтов, стремиться найти взаимопонимание с людьми. Мотивацию, интеллект и личностные качества можно измерить с помощью психологического тестирования и полученные результаты перевести на «язык компетенций». Для этого специалисты Лаборатории, владеющие языком психометрических критериев, знакомятся с содержанием корпоративной системы компетенций Заказчика и проводят процедуру многомерного экспертного шкалирования, когда каждый эксперт оценивает каждый психометрический критерий по каждому критерию компетенций. При этом учитывается согласованность экспертов, и выявляются значимые связи между двумя системами критериев.

Понятно, что на самом деле психологические тесты оценивают не комплекс поведенческих проявлений, данных в описании компетенции, а дают вероятностный прогноз проявления такого поведения в производственной ситуации. Его точность зависит, во-первых, от квалификации специалистов, выстраивающих модель связи между психологическими шкалами и компетенциями, а, во-вторых, от постоянных внешних условий, влияющих на поведение человека – общая атмосфера в компании, отношения с руководством и коллегами и т.д. Специалисты Лаборатории имеют высокую квалификацию и большой опыт построения таких моделей связи, тем более что они являются авторами-разработчиками психологических тестов, используемых для оценки персонала. Тем не менее, расхождения между прогнозом поведения человека по результатам тестирования и экспертной оценкой методами 360 градусов и Ассессмент-центр порой случаются. И это естественно.

Воздействие факторов социальной среды психологический тест учесть не может. Если человек, обладающий лидерским потенциалом, не демонстрирует его в наблюдаемом поведении, то это не означает, что тест ошибается. Просто, возможно, в компании действует японская практика «забивания гвоздей», когда проявление лидерства подчиненными в компании «гасится на корню».

Тем не менее, практика показывает, что если процедура проведения экспертной оценки персонала выстроена грамотно и критериальная система валидна, то расхождения экспертной оценки с результатами психологического тестирования будут минимальны.

Пример из практики

Лаборатория разрабатывала модель связи между факторами психологических тестов и критериями компетенций для одной московской производственной компании. В этой компании была налажена система периодической оценки персонала методом 360 градусов. Одних и тех же людей оценили по методу 360 градусов и протестировали. Результаты психологического тестирования переводились в значения по критериям компетенций. Оценка 360 градусов проводилась непосредственно по компетенциям. Результаты двух видов оценки сравнивались между собой в пределах одной выборки (40 человек).

В первом столбце – названия критериев компетенций (тестирование и 360). Во втором коэффициенты корреляции между оценками по двум методам. В третьем – вероятность ошибки, которая для вывода о значимости полученной связи не должна превышать 0,05.

Для справки: коэффициент корреляции 0,54 – это много или мало? Поскольку этот коэффициент изменяется в интервале от -1 до 1 (а не от 0 до 1), то, грубо говоря, коэффициент 0,54 соответствует примерно 77% точности вывода. А это очень хороший результат!

Проблемы при построении модели связи психологических факторов и компетенций

В построении правильной модели связи психологических факторов и компетенций скрыто немало подводных камней.

Во-первых, это проблема «грейдирования» компетенций (разбиение на уровни). Данная проблема актуальна при использовании единой корпоративной системы компетенций для всех сотрудников организации. Иерархичность трудового коллектива и различия в специализации требуют разбиения компетенций на уровни. Эти уровни позволяют, выстраивая профили по компетенциям, в некоторой степени, учитывать специфику различных групп персонала. При этом уровни компетенций не образуют собой единую шкалу. Так, например, в четырехуровневой системе компетенций (от 0 до 3) первый уровень компетенции Клиентоориентированность может описываться как совокупность таких поведенческих критериев, как персональное внимание к клиенту, вежливость, предоставление клиенту полной и правдивой информации и т.д. А третий уровень – это уже организация деятельности всего подразделения или компании для выстраивания системы взаимоотношений с клиентами, повышающей привлекательность для них компании и ее продукции. Согласитесь, что для первого и второго случая требуется различный набор человеческих качеств и типов поведения! К счастью, результаты психологического тестирования можно спроецировать на конкретный уровень развития компетенции.

Другая проблема заключается в том, что, хотя тесты и проходят статистическую валидизацию, модель связи с компетенциями создается, как правило, экспертно. И на этом этапе возрастает вероятность ошибки. Бывает так, что даже когда мнение экспертов о связи психологического критерия и компетенции единодушно, на практике оказывается, что оно все же ошибочно. Но именно сопоставление данных психологического тестирования и экспертной оценки методом 360 градусов или Ассессмент-центр позволяет внести коррективы в модель, валидизировать ее.

Пример из практики

Для крупной транспортной компании разрабатывалась модель связи между тестами и компетенциями, в том числе часто встречающейся компетенцией «Лидерство». Для одних компетенций значения «совпали» сразу (высокая корреляция значений, рассчитанных по результатам теста и полученных в ходе Ассессмента), для других – нет. В частности, по компетенции «Лидерство» в нашей модели связи сначала значения сходились плохо, когда стали проверять – выяснилось, что далеко не все предполагаемые шкалы теста принимают участие в оценке этой компетенции. Этап валидизации подтвердил, что идеальный профиль для данной компетенции включает в себя такие психологические факторы, как: стремление к активной работе, доминирующей позиции, способность разбираться во многих вопросах и эффективно решать проблемы (в т.ч. кругозор, логика). Однако, выяснилось, что именно для данной компании, для ее идеальных руководителей никакого значения не имеют общительность и владение речью, хотя эксперты назвали эти факторы значимыми для компетенции Лидерство.

В другом проекте эксперты на основании интервью с руководителями организации выявили, что руководителям среднего звена постоянно приходится работать в тяжелой, эмоционально напряженной обстановке, требующей много физических сил. Из чего эксперты сделали вывод, что наиболее успешно должны справляться с такой деятельностью активные, общительные и эмоционально стабильные люди. Но сравнение с результатами внутренней оценки показало, что модель работает с точностью «до наоборот» – наиболее высокие результаты по модели показывают наименее пригодные руководители. Проведенное массовое тестирование показало, что успешные руководители в условиях данной организации должны быть не столько выносливыми и «бесстрашными», как их представляли себе эксперты, сколько умеренно осторожными и не слишком общительными людьми.

Данные случаи показывают, что этап валидизации модели связи психологических шкал и компетенций технологически необходим. Даже если в условиях небольшой компании нет возможности единовременно собрать необходимый объем данных (минимально – по 15 человек более успешных и менее успешных в рамках компетенции или определенной должности) и сразу построить статистически обоснованную модель связей, стоит накапливать результаты тестирований и экспертных оценок кандидатов и сотрудников, чтобы в дальнейшем иметь возможность сопоставить их и проверить, действительно ли предполагаемые Вами шкалы теста значимы для данной компании, данной специальности, данной компетенции. Хотя на это придется потратить некоторые усилия, результат окупит все трудозатраты.

При управлении командой менеджеры чаще увлечены статусом и захватывающим функционалом руководителя, чем заботой о качестве оказываемых услуг управления.

Тем не менее руководитель ответственен именно за грамотную реализацию менеджмента. Ведь даже если в организации есть сильный лидер, который вдохновит коллектив, покажет цель и бросит вызов – без эффективной реализации процессов на хороший результат рассчитывать бессмысленно.

Пройдут ли проверку навыки управления?

Для того чтобы стать великим менеджером, необходимо иметь большой набор умений — от планирования и делегирования до коммуникаций и мотивации. Из данного перечня достаточно применять лишь некоторые составляющие и это уже даст какой–никакой, а результат. Но если цели более глобальные, а амбиции не позволяют довольствоваться малым, то необходимо развивать себя во всех гранях руководства людьми.

Перед началом всякого развития важно прозрачно понимать уровень владения каждой значимой в управлении компетенцией. Такой подход позволят бить точно в цель, экономя время на разбор иллюзий и образов мнимого результата. Приведенный ниже тест поможет оценить свои сильные и слабые стороны, тем самым извлечь максимальную выгоду из первых и управлять вторыми.

Инструкция к тесту

В тесте приведено 20 утверждений. По каждому из них нужно выписать балл ответа наиболее соответствующего реальности. При прохождении теста важно описывать фактическую ситуацию, а не ту в которой хотелось бы оказаться и которая считается правильной. По завершении теста необходимо просуммировать получившиеся баллы.

Тест:

Результат:

Эффективное управление требует широкого спектра навыков каждый из которых взаимодополняем. Задача менеджера развивать и поддерживать в себе все эти компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.Важно помнить: как только останавливается развитие — начинается деградация! Ниже изложена «подпитка» для мозга, позволяющая стать еще сильнее и профессиональнее в роли руководителя.

Модель эффективного управления

Тест основан на восьми важнейших навыках менеджмента. Это именно те основы, тот секрет успеха, который демонстрирует высший пилотаж в управлении людьми.
Понимание динамики команды и формирование хороших отношений.
Отбор и развитие персонала.
Эффективное делегирование.
Мотивация людей.
Управление дисциплиной и работа с конфликтами.
Обмен информацией.
Планирование, принятие решений и разрешение проблем.

Понимание динамики команды и формирование хороших отношений

Вопросы: 5, 15, 17
Грамотное управление подразумевание осознание принципов работы команды. Как правило, каждая команда придерживается определенной модели развития:
1) Формирование.
2) Конфликты.
3) Нормирование.
4) Исполнение (эффективная работа).
Важно поощрять прохождение каждого этапа развития, это способствует быстрому формированию результативной бригады. При формировании команды роль менеджера заключается в обеспечении баланса при наборе разнообразных умений членов группы. Бесспорно, управлять однородной группой проще, но только при максимальной разношерстности людей можно практически полностью избежать промашек. Самой ценной компетенцией в этом направление станет умение направлять все различия в правильное русло.

Отбор и развитие людей

Вопросы: 11, 17
Обнаружение подходящих людей и их прокачка – самый короткий путь к успеху. Систематическое обучение и анализ потребности в нем быстро выводят команду на новый уровень.

Эффективное делегирование

Вопросы: 2, 18
Некоторые менеджеры, особенно выросшие с более низких позиций, стремятся сделать большую часть работы самостоятельно. Они убеждены, что только это позволит выдавать качественный результат. В подобных случаях забыто ценное правило:руководитель нужен для управления, а не выполнения. И команда сможет достичь гораздо больше, если вся работы распределена по подходящим людям, а не сконцентрирована на одном человеке. Иногда доверять трудно, в этом случае помогает осознание того, что если коллективу подобран подходящий функционал, люди обучены и замотивированы, как правило, работа будет выполнена качественно.

Мотивация людей

Вопросы: 13, 19
Еще одним необходимым в управлении умением является мотивация. Мотивировать себя и кого-то другого — это абсолютно разные вещи. Необходимо помнить, что мотивация индивидуальна и то, что греет одного — совершенно неинтересно другому. Ровно так же как и отличаются жизненные ценности, цели — отличаются и способы мотивации. Если с членами команды сложились теплые доверительные отношения, то и мотивация не составит труда.

Управление дисциплиной и работа с конфликтами

Вопросы: 3, 6, 12
Иногда, несмотря на все усилия, у некоторых подчиненных в работе возникают сложности: систематические сбои, недовыполнение показателей. Если закрывать глаза, пуская дело на самотек, не корректировать и не исправлять подобных сбоев, то это скажется негативом на всей команде. Мотивация персонала понижается, когда рядом с ними работает тот, кто постоянно не соответствует ожиданиям.

Часты случаи, когда из-за различия в ценностях между сотрудниками возникают прямые конфликты. Задача менеджера не паниковать, а облегчать решение ситуации. Но важно помнить, что разногласия имеют и положительную сторону, они подчеркивают системные проблемы и места возможных сбоев в организации. В любом случае при ведении конфронтации необходима работа с причиной разногласий, а не на подавление симптомов или их избегание.

Обмен информацией

Вопросы: 8, 9, 16, 20
Умение общаться, правильно доносить информациюзначимо в любой профессии, но для управленца это имеет особую ценность. Необходимо доносить до коллектива все, что творится в рамках компании. Сотрудникам необходимо понимать природу принятых решений, должностные перестановки и прочие ситуации. Это не только искореняет слухи, обсуждение вопросов позволяет наладить контакт.

Планирование, принятие решений и разрешение проблем

Вопросы: 4, 10
Особую значимость данная компетенция приобретает, когда руководитель повышен из рядового сотрудника. На начальных этапах едут приоритеты с планирования и решения вопросов коллектива на покачивание себя как былого специалиста. Не меняя приоритеты в развитии, не переключаясь на покачивание управленческих навыков можно очень быстро сесть в лужу и вернуться на прежнюю должность. Необходимо постоянно убеждаться, что сосредоточены на самом важном!

Как избежать часто встречаемых ошибок менеджера

Вопросы: 1, 7, 14
Выстраивание взаимодействия в команде помогает избегать ряда сложностей, позволяет упрощать проведение процедур. Распространенной ошибкой является нежелание думать своей готовой и неумение задавать себе вопрос «А что я сам могу сделать для решения ситуации?». Часто начинающие менеджеры обивают пороги своих руководителей, призывая их решать возникшую проблему, отвлекая тем самым от завершения более глобальных стратегических задач.

Другая ошибка – это смещение приоритетов в развитии при переходе с линейного сотрудника на руководящую позицию. Необходимо вовремя сказать себе «стоп» в противном случае вся рутина отдела может лечь на плечи управленца, ведь он будет стараться не учить других делать задачи правильно, а брать на себя больше обязательств, чем должен.

Делегирование, мотивация, общение, и понимание динамики команды одни из ключевых навыков, необходимых руководителю. С этими навыками, наряду с терпением и развитым чувством равновесия, достигают невероятных высот в менеджменте.

В соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IРМА) , термин «компетентность» обозначает набор знаний, личного отношения, навыков и соответствующего опыта, необходимых для успешного выполнения определенных функций, а «компетенция» - это продемонстрированная способность применять знания и/или навыки и личные качества там, где это уместно. IPMA выделяет три группы компетенций: технические, контекстуальные и поведенческие.

Техническая компетентность предназначена для описания основополагающих элементов знаний в сфере управления проектами. Это направление охватывает саму суть управления проектами, иногда называемую «твердые навыки» (hard skills).

Контекстуальная компетентность предназначена для описания элементов знаний в сфере управления проектами, связанных с контекстом проекта. Это направление включает знания менеджера проекта о построении отношений с организациями линейного типа управления, а также его способность функционировать в организации проектного типа.

Поведенческая компетентность предназначена для описания личностных элементов знаний в сфере управления проектами, часто именуется термином «мягкие навыки» (soft skills) и включает в себя 15 компетенций :
1) лидерство (leadership),
2) участие и мотивация (engagement & motivation),
3) самоконтроль (self-control),
4) уверенность в себе (assertiveness),
5) разрядка/релаксация (relaxation),
6) открытость (openness),
7) творчество (creativity, креативность),
8) ориентация на результат (results orientation),
9) продуктивность (efficiency),
10) согласование (consultation),
11) переговоры (negotiation),
12) конфликты и кризисы (conflict & crisis),
13) надёжность (reliability),
14) понимание ценностей (values appreciation),
15) этика (ethics).

Для оценки поведенческих компетенций используется «Тест поведенческих компетенций» , разработанный в соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Авторы теста: И.В.Басинская, О.М.Радюк, Д.В.Лукьянов.

Получаемый при обработке результатов тестирования индекс стрессогенности может изменяться в диапазоне от 1 до 7 баллов. Низкие значения указывают на отсутствие у испытуемого стресса при необходимости проявления той или иной поведенческой компетенции, и наоборот. Как следствие, чем выше индекс стрессогенности по какой-либо компетенции, тем актуальнее её формирование и развитие .

Компетенции, характеризующиеся наиболее высоким индексом стрессогенности , являются «слабыми местами» обследуемых руководителей, а развитие и совершенствование данных компетенций должно стать приоритетной задачей организации, желающей повысить эффективность работы своих менеджеров.

Справедливо и обратное: компетенции, отмеченные самыми низкими индексами стрессогенности , расцениваются как хорошо сформированные и легкодоступные способности применять знания, навыки и личные качества там, где они могут быть необходимы; они характеризуют сильные стороны руководителя. Например, сотрудник с наиболее низкими индексами стрессогенности по 10, 11 и 12 компетенциям будет особенно успешен в проведении переговоров, руководитель с низкими индексами по компетенциям 7 и 8 - в организации "мозгового штурма" и т.д.

Инструкция по тестированию на оценку компетентности

По методике FBBM оценке подлежат следующие мотивы:

По результатам тестирования будет сформировано 4 отчёта по каждому респонденту, в том числе профиль компетентности не только описательно, но и графически.

II . Тестируемые работают с экаунтом, в режиме on - lain c центральным офисом консалтинговой фирмы ATG-CNT Consult.

Тестирование:

полученные от администратора .

4. Заполнить личные данные по-русски в появившемся на экране окне. Подвести курсор и кликнуть мышкой «Дальше».

5. На экране появляется текст - введение к первой часть тестирования - CAPTain Objektiv – это 183 высказывания и самооценка. Следуйте инструкциям теста.

Обязательно выбрать один вариант ответа, каким бы трудным ни был этот выбор!!!

6. По окончании первой части тестирования сразу же начинается вторая -

CAPTain Subjektiv - это 38 блоков вопросов. Следуйте инструкциям теста.

Выбранный вариант ответа отметить - Подвести курсор к кружку рядом с выбранным вариантом и кликнуть мышкой, появится точка. После того как ответ отмечен подвести курсор и кликнуть мышкой «Дальше».

По окончании теста результаты тестирования появляются в виде гиперссылок. Можно сохранить на флэшке.

7. По окончании второй части тестирования сразу же начинается третья -

тест FBBM на предмет оценки мотивации. Следуйте инструкциям теста. Выбранный вариант ответа отметить - Подвести курсор к кружку рядом с выбранным вариантом и кликнуть мышкой, появится точка. После того как ответ отмечен подвести курсор и кликнуть мышкой «Дальше».

По окончании теста результаты тестирования появляются в виде гиперссылок. Можно сохранить на флэшке.

В случае прерывания процесса тестирования, например, Вы случайно нажали «Продолжить позже», - произведите следующие действия:

1. Войти в экаунт по адресу www. .

2. Выбрать язык из представленного списка, подвести курсор и кликнуть мышкой.

3. Ввести «Имя пользователя» и «Логин», полученные от администратора .

Подвести курсор и кликнуть мышкой «Войти».

Тестирование продолжиться с того места, на котором оно было прервано.