Демотивация против вовлеченности. Как бороться с демотивацией сотрудников? Что такое демотивация

К демотивации прибегают, когда хотят как-то наказать человека, показать, что он неправ. Сделать это можно с помощью постоянного внушения, что индивид недостоин того, что имеет, что он недостаточно хорош, что его идеи не заслуживают внимания.

Порой демотиватором служит игнорирование человека. Когда его не воспринимают всерьез, когда никто не спешит соглашаться с мыслями данного индивида, он может и сам засомневаться в собственной правоте и значимости.

Прямая критика, порой даже не конструктивная, тоже служит демотиватором. Когда человеку постоянно указывают на его ошибки и проступки, когда концентрируются на его недостатках, индивиду становится непросто действовать с прежним рвением.

Иногда методом демотивации может быть просто отсутствие похвалы. Если ранее человек постоянно получал комплименты по поводу своих действий или работы, а потом внезапно перестает слышать положительные и обнаруживать знаки восхищения, его самооценка может упасть, а сам индивид способен задуматься над тем, все ли правильно он делает.

Отсутствие поддержки тоже можно отнести к демотивационным методам. Бывает, что один человек не согласен со своим другом или членом семьи. Он не высказывает свои сомнения, не вызывает спор по поводу разногласий, не мешает действовать другому индивиду, но и не оказывает ему содействие, в котором тот так нуждается.

Когда работодатель хочет демотивировать своего сотрудника, он может урезать ему премию или не выдать ее вовсе. Также к демотивационным методам, применяемым к персоналу, относятся различные взыскания – материальные и административные – и даже задержки заработной платы.

Самодемотивация

Бывает, что человек сам себя демотивирует. Люди, которые постоянно сомневаются в себе и не решаются из-за низкой самооценки на какие-то новые шаги, лишают себя личностного роста или получения каких-то благ.

К методам демотивации себя человеком относится также чрезмерная самокритичность. Когда индивид ругает себя за любой промах и нелегко прощает себе ошибки, ему труднее двигаться дальше по жизненному пути и одерживать победы в дальнейшем.

Еще один способ демотивировать себя – это постоянно сравнивать собственную персону с другими людьми. У вас могут опуститься руки и испортиться настрой, если данное сравнение происходит не в вашу пользу.

Различные лишения и строгие наказания, к которым прибегает человек по отношению к себе же, также ослабляют его волю к победе и ограничивают внутреннюю свободу.

Каждый человек работает ровно настолько, насколько у него хватает личной мотивации. Иногда приходят ситуации извне, они могут по-разному восприниматься людьми. Если сотрудника раскритиковал начальник, то он может плюнуть на все и больше не проявлять инициативу в делах. Другой, наоборот, из штанов выпрыгнет, чтобы доказать, что он все равно самый лучший, несмотря на то, что о нем думают.

Реакция на одну и ту же ситуацию зависит во многом от того, что человек сам о себе думает, и от того, как развивалась его личность на протяжении многих лет, начиная с самого детства. Грани здесь тонкие, и хороший начальник должен понимать, в каких ситуациях и как вести себя с подчиненными. В хороших руководителях нынче большой дефицит. Они сами с комплексами и рады реализовать себя за счет других. Осознанно или подсознательно руководители используют на своих подчиненных разные методы воздействия. Попробуем разобраться в этом.

Мотивация сотрудников в работе

Мотивация и демотивация - это две стороны медали, которые встречаются в работе. Два этих воздействия приходят как изнутри, так извне. Сегодня мы не будем говорить о том, как человек может сам себя мотивировать на какие-то действия и достижения результатов или, наоборот, загнать себя в депрессию и состояние апатии.

Мы разберемся во внешних условиях, которые влияют на продуктивность работы человека. Мотивация является системой внешних условий, которые позволяют запустить активность в работе и внутреннюю энергию. Мотивировать человека на работе можно наградами, повышениями, похвалой, материальными выплатами. Мотивированный сотрудник всегда с горящими глазами, от рабочего процесса он получает удовольствие. Рвение в работе у него присутствует всегда, и он готов показывать высокие результаты.

Что такое демотивация

Есть и обратный механизм воздействия, который, между прочим, может привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Демотивация - это снижение побуждения к достижению цели на рабочем месте. Это может быть связано с тем, что обстоятельства, которые побуждали человека к работе, или пропали, или ослабли. И по этой причине работник не желает тратить определенные усилия на то, чтобы проявлять в рабочих процессах настойчивость, добросовестность и надлежащие старания. Начальник может применить к сотруднику разные демотиваторы.Демотивация по-русски приводит к ряду последствий, происходящих в психике того, на кого она направлена.

Что происходит в результате демотивации

У многих людей в голове прочно засела мысль о том, что воздействие «кнутом и пряником» дает положительный эффект. Это применимо далеко не во всех случаях. Эта демотивацияприводит к тому, что у человека уровень удовлетворенности снижается.

Реакция сразу проявляется в раздражительности, опозданиях. Склонность к конфликтам увеличивается, и человек чувствует себя уставшим. В таком случае можно не рассчитывать на работу с высокой отдачей. Демотивация по-русски не приносит того результата, которого бы желал начальник. В таком случае можно заметить частые уходы на больничный, проявление саботажа в скрытых и явных формах, нарушение исполнительной дисциплины и проявление деятельности, которая может принести ущерб организации. К ряду негативных проявлений еще можно добавить снижение интереса к выполнению работы, пререкание с руководством и даже желание уйти на другое место работы. В данном случае не стоит говорить о готовности к совместным проектам с руководством и коллегами. Вот к таким последствиям приводит демотивация по-русски.

Формы демотивации

Причины таких действий могут быть многообразными. Часто ответственность за антимотивоционные действия возлагают на управленческий орган. Чаще всего люди уходят с работы именно из-за плохих отношений с руководством или коллективом, низкого уровня вознаграждения и карьерного роста. Такие проявления не редкость в любых организациях, и есть ряд вариантов, как может проявиться демотивация по - русски.

Лучшие демотиваторы - это:

• игнорирование инициативы работника;
• нарушение негласного договора;
• игнорирование способностей сотрудника, которые он сам считает важными;
• достижений не видно, и карьерный рост не предполагается;
• достигнутые результаты не признаются ни руководством, ни коллегами;
• в статусе сотрудника нет никаких изменений.

С какой целью администрация применяет меры против сотрудников

Поскольку демотивация - это система комплексная, то в разных вариациях ее применяют для того, чтобы сотрудников наказать. Наказание идет за проступки в рабочее время или невыполнение прямых обязанностей. Цель такого мероприятия - не уволить сотрудника, а стимулировать к выполнению своих обязанностей. Благая миссия демотивации - это повысить эффективность работы. Нужно быть грамотным руководителем, чтобы, используя данный метод, добиться положительного эффекта, а не спровоцировать обратные действия. К таким методам можно отнести моральное наказание и материальное.

Насколько эффективным может быть моральное или материальное наказание взрослого человека - будут судить психологи. Очевидно, что в таких действиях присутствует насильственная составляющая, неприятная человеку. И если наказуемый стрессоустойчивый, имеет хорошие профессиональные навыки и перспективы развития и реализации в другом месте, вряд ли он будет терпеть демотивацию по-русски. Лучшие наказания для того, чтобы его простимулировать, спровоцируют его уход в другое место.

Часто такие способы применяются в большей мере неразумно, не с тем, чтобы помочь развиться специалисту, а с тем, чтобы поставить его на место и не взращивать конкурента.

Демотивация и закон

Любые меры взыскания должны проводиться в рамках закона, который дает руководителю много инструментов для эффективной работы.

Любые санкции должны фиксироваться письменно, это могут быть служебные записки или объяснительные. Документы должны храниться в личном деле.

Все меры, которые были применимы к сотрудникам, в дальнейшем могут использоваться при аттестации, выплате премий, изменении должностных окладов или перемещении сотрудника по служебной лестнице. Взыскания могут быть учтены при принятии таких решений, и на их основании действия могут быть обоснованными и взвешенными, что должно дать хороший результат.

Как строится система демотивации

Система предполагает, что должна быть разработана программа наказаний должностного лица. Учитывается вид проступка, с какой периодичностью он совершается, и в соответствии с имеющимися данными подбирается наказание.

Есть две формы наказания: моральная и материальная.

К материальному взысканию относится строгий выговор, выговор или замечание. Все это должно быть оформлено в письменном виде. Крик в кабинете у начальника и унижения подчиненного не имеют никакого отношения к моральному наказанию с точки зрения закона.

Материальная демотивация может быть в виде лишения премии, уменьшения оклада или даже увольнения.

Руководитель сам принимает решение об отдельном или комплексном взыскании с учетом ущерба, который был нанесен компании действиями или бездействием специалиста.

Благодаря законному основанию все сотрудники находятся в одних рамках и понимают процедуры, которые принимаются в компании. В руках руководителя - это хороший инструмент для воздействия и контроля персонала.

Что делать, если из, казалось бы, успешной компании начинают уходить ценные сотрудники? Или у них появляется безразличие к результатам работы, что приводит к остановке роста организации, потере доли рынка, а иногда и к полному закрытию компании. Вам знакома такая картина? В этом случае не спешите уволить новичка, который пока не показывает результатов, или изменить систему материального стимулирования опытного сотрудника. Не пытайтесь бороться со следствиями, не устранив причины!

Вадим Кравченко,

коммерческий директор, «Алаксар»

В этой статье вы узнаете

4 фактора демотивации персонала

Как выявить и вернуть интерес сотрудников к работе

В бизнесе часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда сотрудник перестает оправдывать ожидания руководителя. Причем это может быть и опытный работник, уже не раз добивавшийся высоких показателей и служивший примером для других, и новичок, который горел желанием работать в компании, набрал высокие баллы при тестировании, а теперь никак не может показать желаемый результат. Каковы же причины демотивации персонала ? И как изменить ситуацию?

Исходя из собственного опыта, я выделил четыре группы причин, которые влияют на потерю интереса к работе: системные, управленческие, организационные и внутренние. Причем основные причины потери энтузиазма связаны не с самим сотрудником, а с компанией и руководителями.

Системные причины демотивации персонала

Системные причины связаны непосредственно с организацией, структура или бизнес-процессы которой препятствуют качественному выполнению сотрудником своих функций и достижению им поставленных целей. Одна из таких причин - отсутствие структурирования компании. Ведь структурирование - это не только наличие в компании оргструктуры, но и определение ответственности отдельных сотрудников и подразделений за решение конкретных задач. Если сотрудник не знает, к кому из коллег обратиться с рабочим вопросом, ему приходится решать проблему самостоятельно, отвлекаясь от собственных задач, что отрицательно сказывается на результате. Но и мельчайшая детализация обязанностей сотрудников не выход.

Я поддерживаю руководителей, которые выступают против подробного описания должностных обязанностей, так как это ограничивает гибкость организации и может даже привести к большей безответственности. Полностью описать все возникающие задачи невозможно, попытка это сделать может стать причиной формального подхода сотрудников к должностным обязанностям: что написано в договоре - то делаю, а что не написано - не делаю.

Еще одна часто встречающаяся причина демотивации сотрудников - разногласия между подразделениями компании. О том, что задачи всех подразделений должны быть согласованны и направлены на достижение общей цели, знает каждый руководитель. Однако добиться этого непросто, так как конфликт часто заложен в самом назначении подразделений. Так, например, одна из важных задач отдела персонала - обучение и развитие работников, и для этого сотрудникам отдела нужно выделить часть своего рабочего времени. А отдел продаж, основная задача которого - привлечь за день как можно больше клиентов, не может позволить себе такую роскошь.

Еще одна форма несогласованности - создание в компании (намеренно или случайно) конкурирующих отделов. Например, в департаменте продаж есть отдел по работе с ключевыми клиентами, дилерский отдел и отдел региональных продаж. Плюс ко всему организация имеет собственный филиал или представительство в регионе. Вот и получается, что за одного клиента борются сотрудники сразу нескольких подразделений одной организации. Для компании в целом безразлично, через какой канал поступят деньги. Однако справедливо оценить, сотрудник какого отдела приложил усилия, чтобы клиент пришел в компанию, не всегда возможно. Менеджер по продажам мог на протяжении длительного периода вести клиента к сделке, но в последний момент тот купит товар у дилера или в филиале. При этом сотрудник остается без вознаграждения, а значит, происходит потеря интереса к работе.

• Премирование и депремирование: как построить систему эффективной стимуляции сотрудников

Часто менеджерам по продажам банально не хватает информации о товарах или услугах, которые они предлагают клиенту, и это, как вы понимаете, тоже не добавляет энтузиазма в работе. Задайте сотрудникам разных отделов вопрос, что продает менеджер по продажам. В большинстве случаев ответы будут примерно такие: товар, себя (то есть покупатель хочет иметь дело не с товаром, а с конкретным человеком), решение проблемы, имидж и т. д. Доля истины здесь есть. Но правильный ответ - менеджер продает информацию.

Представьте, что ваша фирма занимается закупкой и продажей шариковых ручек. Менеджер по продажам нашел потенциального клиента, которому через 5 дней нужно 100 ручек с синими чернилами и 50 - с красными. Еще клиент интересуется, возможна ли скидка, если он сделает крупный заказ - приобретет не 150, а 250 ручек. Менеджер точно не знает, какое количество ручек хранится на складе и все ли они имеют товарный вид. Он обращается в отдел логистики. Оказывается, на складе имеется только 130 ручек. Продавец звонит в отдел закупок с вопросом, возможно ли закупить для клиента 120 ручек с поставкой через пять дней. Менеджер по закупкам отправляет продавца в финансовый отдел, чтобы выяснить вопрос с оплатой поставщику. Тот идет в финансовый отдел… Как вам кажется, состоится ли сделка в указанный срок? И произойдет ли демотивация сотрудника?

В определенный момент перед растущей компанией встает вопрос об увеличении штата. Менеджер по продажам уже не успевает решать все задачи - ему нужен помощник. Даже если бюджет компании позволяет нанять дополнительных сотрудников, не спешите этого делать. Во-первых, каждое рабочее место помимо заработной платы обходится компании в 30 000–50 000 руб. ежемесячно. Во-вторых, в отделе с большим количеством сотрудников руководитель уже не может уделить достаточно времени каждому из них. И самое важное соображение - неполная занятость сотрудника. Например, менеджер по продажам загружен на 110 %. Понятно, что все время работать в таком режиме невозможно, это означает постоянные переработки в авральном режиме. Встает вопрос о дополнительном сотруднике, но в этом случае один из них будет работать на 100 %, а другой - всего лишь на 10 %. Либо каждый из них будет загружен на 55 %. Получается, что менеджер будет получать тот же доход за половину усилий. Через месяц-два такой режим работы станет для него нормой. Увеличение плана продаж на 20 % психологически будет означать для менеджера рост дохода на 20 % при увеличении усилий в два раза. В этом случае потерю интереса к работе не избежать.

• Холодные звонки: как научить менеджеров делать это эффективно

Пути решения проблемы демотивации сотрудников

Игорь Островский, старший партнер, «КСК Групп»

Классика эффективного менеджмента, который удерживает людей в команде, отражена в принципах ИСО 9000: «Для успешного руководства организацией и ее функционирования руководству необходимо по-лидерски направлять ее, управлять ею систематически и прозрачным способом, вовлекая всех ключевых сотрудников. Успех может быть достигнут на базе постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон». Руководитель же может сделать простейшую самопроверку.

Письменно сформулируйте для себя, организации и каждого подразделения цели и принципы, по которым строятся деятельность и отношения в компании. Эти компоненты корпоративной стратегии согласуйте с ключевыми сотрудниками, огласите на общих планерках и организуйте обратную связь. С несогласными стоит обсудить вопрос отдельно. Если их возражения логичны, подкорректируйте стратегию. Если же вы уверены в своей правоте, переубедите их, чтобы они не пропагандировали свою точку зрения. В результате подобной консолидации вы получите сплоченную команду, члены которой не захотят ее покидать. Владелец и руководитель не должны стесняться укреплять команду, озвучивая публичные призывы и пропагандируя ценности компании. Создать команду мечты вам помогут знания, которые вы получите на курсе ".

Не ленитесь и не стесняйтесь просто, четко и прямо задавать подчиненным простые вопросы: «Ты понимаешь, какие цели стоят перед компанией?», «Ты их разделяешь?», «Каковы твои текущие задачи?», «Ты доволен?» и т. д.

Таблица. Возможные пути решения проблем демотивации персонала

* Чтобы действие стало навыком, то есть перешло в разряд автоматического выполнения, необходимо выполнять его ежедневно в течение 45 дней. Причем прерываться нельзя ни на один день. Если вдруг это произошло, необходимо снова начинать отсчет с нуля. Это и есть правило 45 дней.

Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Как вовремя заметить признаки потери интереса к работе и чем мотивировать демотивированного сотрудника - основной вопрос, технология поиска ответа на который должна оттачиваться менеджерами ежедневно.

Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания "рабочего энтузиазма" персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего менеджера - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. "Вирус" демотивации распространяется в организации очень быстро, а зачастую и незаметно. Как не допустить распространение этой корпоративной болезни? На каком этапе еще не поздно вернуть рабочий энтузиазм сотрудника? Каким именно это сделать? Для решения данной задачи необходимо уметь распознавать тревожные симптомы и вовремя устранять причины.

Сценарии демотивации

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой. Ирина Зайцева, директор Центра развития персонала "Лидер" так описывает их. "Вначале человека охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следует поиск обоснований ("почему так происходит?"), а происходящее сравнивается с внутренней системой ценностей и убеждений ("подходит это мне или нет?"). На основе такого анализа принимается решение - "что я в этой ситуации буду делать?". А в результате проявляется выбранный тип реакции (от игнорирования до саботажа)". Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности.

"Типичный признак первой стадии демотивации, которую можно охарактеризовать как "легкий стресс" - недоумение и растерянность сотрудника, - говорит Руслан Лемещук, руководитель по обучению и организационному развитию SUN Interbrew Ukraine. - Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: "С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?" Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить руководителя". Валентина Бичковская, директор департамента персонала компании "Юнитрейд", подчеркивает, что на этой стадии большое значение имеет управленческая и социальная компетентность непосредственного руководителя, его умение заметить то, что еще ярко не выражено. Ведь на данном этапе сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. "На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия, - утверждает Руслан Лемещук. - Поэтому его поведение становится демонстративным. Цель этих демонстраций - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. В то же время, у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. Он еще готов "вернуться" в компанию". На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное "отчуждение" сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основной "симптом" этой фазы - постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от компании.

После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации. Первый - переход в другую компанию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Второй вариант - сотрудник остается в компании, но воспринимает работу как неизбежную каторгу. В его поведении доминируют апатия, подавленность, страх перед работой. Это участь тех сотрудников, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.

Как найти причину?

Любые проявления потери интереса к работе - только вершина айсберга. "Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока не переполнится "чаша терпения"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния", - говорит Ирина Зайцева. В любом случае демотивация - результат воздействия нескольких факторов. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь, это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.

Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал "симптомы" - поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от "запущенности" процесса. По опыту Валентины Бичковской "на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.

Впрочем, более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень "разочарованности" конкретного сотрудника работой, но и оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Ведь, как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.

В таком случае HR-консультанты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, если такие методики в организации уже отработаны. Привлечение внешних консультантов необходимо в том случае, если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такой аудит. Ведь результаты такого мониторинга очень четко показывают управленцу, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения их деятельности т.д. Таким образом, можно точно определить те проблемные зоны организации, которые требуют коррекции. Кроме того, итоги этих исследований помогают найти ключ к раскрытию истоков потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.

Индивидуальный подход

Следующий шаг, после проведения "разбора полетов" - устранение причин демотивации. Специалисты российской консалтинговой компании ИКФ "АЛЬТ" выделяют несколько основных: нарушение негласного контракта со стороны работодателя, неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы, отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста, а также недостаточная оценка достижений сотрудника. В таблице мы приводим демотивирующие факторы в порядке очередности их возникновения у сотрудника на новом месте работы. Впрочем, каждый их них может стать причиной разочарования даже у "старожил" компании. Поэтому приведенные в таблице рекомендации по устранению "белых пятен" в системе мотивации актуальны для всех категорий сотрудников.

В основе демотивации, по опыту Аллы Коняевой, менеджера психологической службы агентства "Анкор С. В.", могут лежать не только внутриорганизационные, но и личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина, которую также можно выяснить в беседе с сотрудником - эмоциональная истощенность человека. Возобновить 100% работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.

Еще одним важным демотивирующим является стиль управления непосредственного руководителя. HR-консультант Анжела Ястреб отмечает, что "во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Ведь сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека не мотивируют. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе ("почему я хочу работать в этой компании?"): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность и т.д. Определить глубинную иерархию мотивов возможно, проанализировав, каким принципами руководствуется сотрудник в жизни, почему выбрал ту или иную профессию, менял места работы и т. д". Ведь за шаблонным "стремлением к профессиональному росту" может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать данного специалиста.

Вот пример одной возможной классификации мотивов деятельности, которая дает "ключ" к пониманию внутренних стимулов персонала. Согласно ей, работники делятся на две категории. Первая - те, кто мотивируется по принципу "если ты не выполнишь задание, то не получишь того-то". Вторая категория - те, кого привлекает процесс достижения цели, и важны перспективы, а не фиксированные достижения. Для них характерно стремление "к чему-либо", а не "от чего-либо". И те, и другие будут эффективными сотрудниками, если при постановке задачи и оценке результата эти особенности будут учтены. Подобная диагностика, как правило, должна проводиться HR-менеджером и линейным руководителем при приходе сотрудника в компанию. В том случае, если недочеты в управлении замечены уже в ходе текущей работы, их коррекция становится компетенцией непосредственных руководителей.

Еще мотивировать или уже увольнять?

На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике "второе дыхание" высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не всегда целесообразно.

Опрошенные нами HR - специалисты отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит "побороться". Но это не значит, что нужно выполнять все требования этого человека. Рекрутеры советуют не потакать таким работникам во всем, а испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его "возвращение" может иметь вредные последствия.

"В моей практике был случай, когда человек после длительных переговоров принял контрпредложение и остался, - говорит Алла Коняева. - Этот сотрудник оказался в положении "избранного", которым умело пользовался. В результате его непосредственный руководитель концентрировался на обеспечении комфортных условий работы исключительно для него. Общие цели организации отошли на второй план. Такое смещение внимания негативно сказалось на мотивации остального коллектива". По мнению Елены Пудиковой, директора кадрового агентства "Амплуа-персонал", если кто-то задастся целью переманить демотивированного сотрудника, то, скорее всего, это ему удастся. Поэтому специалист, который один раз уже попытался уйти из организации, но не ушел, рано или поздно все равно покинет ее. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.

Факторы демотивации персонала

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Процесс демотивации постепенен и происходит не сразу. Он обуславливается влиянием определенных факторов, внутриорганизационных, чаще всего. Понижение уровня мотивации, и рост демотивации проходит в несколько этапов. После повторения демотивирующих стимулов у работника возникает тревожное состояние, которое сопровождает недоумение и удивление. Далее следуют попытки проанализировать происходящее. По результатам анализа сотрудник бессознательно или осознанно принимает решение о своем в данной ситуации, выбирает тип реакции. Здесь выбор достаточно разнообразен: от стоического, молчаливого выполнения своей работы, несмотря на внутренние трудности, до открытого конфликта с руководством и коллегами Андреева Т.С.Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала / / Управленец.2014 г., № 7, С. 30..

Необходимо заметить, что процесс демотивации остается зачастую незамеченным до тех самых пор, пока не произойдет серьезный срыв в работе, или пока, внезапно для руководителя, работник не покинет компанию. У каждого человека реакция на демотивацию индивидуальна, несмотря на это можно выделить общие признаки, которые характеризуют каждый из этапов демотивации Ткаченко Н.Э. Причины демотивации персонала в организации / Н.Э. Ткаченко // Экономика. Менеджмент. Предпринимательство: сб.наук.работ ВНУ им.В. Даля.- 2012.- № 20.- С. 132..

Типичными признаками первого этапа демотивации, характеризуемую как «легкий стресс» являются растерянность и удивление сотрудника. Внешне проявление данной стадии потери мотивации может быть незаметным. По этой причине любое отклонение от обычного поведения работника должно насторожить руководителя.

Следующим этапом демотивации - проявление открытого недовольства. Признаки его могут быть различны: демонстративная агрессивность, игнорирование рекомендаций руководства, уклонение (неосознанное, возможно) от выполнений заданий под ничего не значащими предлогами и т.д. На данном этапе любое противоречивое указание руководителя порождает в демотивированном сотруднике чувство бессилия. Одновременно, у сотрудника еще остается подсознательная надежда на изменение ситуации. На данном этапе сотрудник старается избегать контактов с непосредственным начальством и все активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный, третий этап демотивации проявляется наиболее ярко, так как происходит отчуждение работника от руководства и организации в целом. На рассматриваемой стадии работник уже не делает попыток возрождения собственного интереса к работе, а только лишь - самоуважение. Будучи разочарованным в руководстве, в своей работе и в организации, он теряет побуждения к сотрудничеству, и это часто бывает причиной конфликта с коллегами по работе. Основным признаком этой фазы является подчеркивание пределов своих обязанностей сотрудником, а также желание их минимизировать. Манерой поведения, характеризуемой открытым негативизмом или безынициативностью, сотрудник пытается отстраниться от организации. После данного этапа есть два возможных сценария развития событий. Первый - уход в другую организацию. Этот вариант обычно выбирает и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке труда и топ-менеджеры. Вторым вариантом может быть следующее - сотрудник остается работать на старом месте, но работу воспринимает как неизбежность Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения. Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), № 11 (19) 2012..

Для руководства это только усугубляет сложившуюся ситуацию, негативно влияя на остающийся персонал, а, кроме того, на репутацию компании, попадающей в категорию не ценящих перспективных работников. Результатом демотивации идет снижение удовлетворенностью работой.

Причинами демотивации персонала можно назвать следующие:

Плохие условия труда;

Несправедливая оплата труда;

Неправильный стиль руководства;

Отсутствие у людей продвижение, перспектив;

Отсутствие организационной ясности;

Деформация корпоративной культуры;

Отсутствие возможности обучения.

Если сотрудник, по мнению руководства, ценен для компании, то после определения причин демотивации необходимо их устранить. Руководитель должен принять решение, мотивировать или увольнять работника.

На начальной стадии демотивации есть еще шанс открытия у сотрудника «второго дыхания». В случае, если демотивация имеет ситуационную причину, то достаточно ликвидировать ее. Все зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворения требований персонала. В некоторых случаях, однако, тратить силы на восстановление «угасших» сотрудников не является целесообразным.

Специалистами по персоналу отмечается, что если отсутствующий интерес к работе у отдельных сотрудников стал привычным (на заключительном этапе), то убрать из коллектива этих людей будет полезно для организации. Расставания такие не особо болезненны, если работник не так уж и ценен для организации. Однако, если это ключевая фигура для компании, то следует принимать меры. Хотя, в ситуации, если сотрудник принял уже твердое решение об уходе, возвращение его может иметь чрезвычайно вредные последствия. Самым рациональным решением этой задачи является найти и обучить преемника.

Ниже приведем факторы потери мотивации у персонала, являющиеся основными, возможные и предполагаемые причины возникновения их и рекомендации по их устранению.

1. Нарушение негласного контракта.

Причина - реальная «среда обитания» в организации не соответствует ожиданиям работника, не могут реализоваться его внутренние мотивы.

Решение - при отборе предоставлять кандидату максимально реалистичную информацию о компании, формировать реалистичные ожидания, а не «радужные перспективы».

2. Неиспользование навыков сотрудника.

Причина - принят специалист, более квалифицированный, чем необходимо для данной позиции. Сотрудник не реализовывает свои навыки.

Решение - постановка задач (возможно, проектных), которые ему позволят задействовать неключевые навыки.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Причина - сотрудником выдвигается одна идея за другой, а руководство из-за недоверия или нежелания что-то менять, отмахиваются от них.

Решение - прислушиваться к предложениям и идеям, всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в данной организации.

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Причина - у младшего персонала часто формируется впечатление, что они являются людьми "второго сорта".

Решение - заняться формированием командного духа во всех подразделениях компании.

5. Отсутствие профессионального и личного роста.

Причина - долгосрочная деятельность, рутинная работа, результат которой виден через длительный период времени.

Решение - для работников «рутинной» сферы ставятся краткосрочные задачи, а долгосрочные проекты разбиваются на этапы, где показателем является промежуточный результат.

6. Отсутствие признания результатов и достижений и со стороны руководства.

Причина - не замечают успехов деятельности сотрудника, не выделяют его из общей массы.

Решение - стараться поощрять сотрудника если не финансово, то в словесной форме, обращать внимание на достижения. Пересмотреть критерии оценки результатов, возможно они завышены.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Причина - жесткие ограничения для карьерного роста в структуре организации. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников.

Решение - применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство новым проектом, направлением и т.д.).

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы. Чрезвычайно важна на любом предприятии система мотивации, как материальная, так и нематериальная. Подчас именно нематериальная мотивация оказывается важнее материальной по причине удовлетворения человеком моральных потребностей, а не только физических.

Рассмотрены виды и причины демотивирующих факторов управления персоналом и проанализированы способы решения демотивирующих проблем.